2700 communicatie-medewerkers

Ga er maar aanstaan: een organisatie van 2700 medewerkers baseren op de principes van eigenaarschap, ruimte geven en een goede communicatie. Bestuurder Ruud Klarenbeek durfde het aan en de resultaten spreken voor zich. De JP van den Bent stichting is daarmee een inspirerend voorbeeld van ‘hoe het anders kan’. Genoeg redenen voor een mooi gesprek over de diepere motieven van hun vernieuwende en succesvolle manier van werken.

Door Martijn Raaijmakers: consultant, coach, spreker en schrijver bij NieuwsteOrganiseren.nl
Serie interviews over: Nieuwste Organiseren in de praktijk

De sneeuw knispert onder mijn voeten als ik het kantoor van de JP van den Bent stichting in Deventer binnenstap. Een vriendelijke receptioniste heet mij welkom en maakt, terwijl ik wacht 
om opgehaald te worden, een geïnteresseerd praatje met mij. Hoewel ik vaak te gast ben bij organisaties, valt de oprechtheid van deze mevrouw mij op. Dan komt Ruud Klarenbeek met 
een glimlach aanlopen. Hij is de bestuurder van de organisatie en met hem ga ik in gesprek 
over de diepere motieven van hun vernieuwende en succesvolle manier van werken.

Goede resultaten

Succesvol is de JP van den Bent stichting namelijk zeker. Zo behoren de tevredenheid van hun cliënten en medewerkers al jaren tot de allerbeste van Nederland. Ook qua financiële prestaties doet de organisatie het goed. In vergelijking tot alle andere zorgorganisaties in Nederland staan 
ze daarmee zelfs met stip op één. Klarenbeek laat mij weten dat ze bijvoorbeeld geen vreemd vermogen hebben, dat hun solvabiliteit 80% is en dat hun overhead slechts 4% bedraagt. Maar hij voegt eraan toe dat geld geen doel op zich is bij de J.P. van den Bent.

Ik spreek graag over mensen heel veel ruimte, eigen verantwoordelijkheid en eigenaarschap geven.

Hij zegt daarover het volgende: “Het is eenvoudigweg een resultante van wat we aan het doen 
zijn. Mijn boodschap daarover is: ‘Maak het simpel.’ Ik spreek graag over mensen heel veel ruimte, eigen verantwoordelijkheid en eigenaarschap geven. Als anderen dat zelfsturing willen noemen dan mag dat van mij. Maar de kans is best wel groot dat we er iets anders mee bedoelen, want er worden hiervoor namelijk best wel veel perverse argumenten genoemd, zoals het commercieel rendement. Ik ben van mening dat het dan een mislukking gaat worden. Dan weet je dat mensen gaan zwemmen.”

Twee pijlers

Ik kijk naar de man tegenover mij, die mij zojuist een cappuccino heeft aangeboden en die nu 
vol enthousiasme aan het vertellen is over zijn organisatie. In de aanloop naar dit gesprek, heb 
ik al diverse interviews met hem gelezen en bekeken. Telkens weer vielen mij daarbij een aantal eigenschappen op, zoals zijn directheid, kritische denken, betrokkenheid en nuchterheid. Ook nu, in ons gesprek, valt dit gelijk weer op. Klarenbeek toont zich in zijn algehele doen en laten als een man met de opvatting: ‘Doe gewoon’.

Deze manier van in het leven staan blijkt, als je de website van de JP van den Bent bestudeert, ook een organisatie-eigenschap. ’Doe gewoon en gewoon doen, vertrouwen, doen wat nodig is en verantwoording’, zijn namelijk de belangrijkste vier kenmerken waarmee de medewerkers invulling geven aan de missie ‘Ondersteuning bij leven’. “Op deze manier staan wij zo’n vierduizend cliënten bij en dat willen ze zo goed mogelijk doen, dat is de ene pijler van ons verhaal”, zegt Klarenbeek.

Middelen, in de breedste zin van het woord, staan bij ons niet centraal.

Dan schetst hij de andere pijler: “Wij willen goede kwaliteit van arbeid hebben. Dit gaat over de mensen die het moeten doen. Onze mensen worden dan ook maximaal gefaciliteerd om hun werk op een hele goede manier te kunnen doen. Met deze twee pijlers zijn we al een heel aantal jaren zeer succesvol en de middelen zijn volgend. Middelen, in de breedste zin van het woord, staan bij ons niet centraal. Daar wordt bij traditionele organisaties vaak geld onder verstaan en dat wordt ook helemaal naar voren getrokken. Dat doen wij dus niet.”

Vraaggericht werken

Luisterend naar zijn verhaal blijkt dat activiteiten niet meer leidend zijn. ‘Daarvoor is de diversiteit 
in ondersteuningsvragen namelijk te groot’. De dienstverlening start telkens weer met de vraag: ‘Wat heb je nodig en zou je mij dat willen aangeven?’ Vraaggericht werken is dus het vertrekpunt bij de JP van den Bent. “Maar ontdekken wat iemand nodig heeft, door het stellen van vragen”, aldus Klarenbeek, “dat kunnen een heleboel mensen niet.” Daaropvolgend geeft hij aan dat ze er inmiddels goed in zijn geworden om juist dat te faciliteren. Dus om alle medewerkers in die modus te krijgen en dat ze hen daartoe opleiden.

“Vier of vijf procent van onze middelen gaat naar opleiden. Wij willen mensen graag intrinsiek gemotiveerd hebben. Daarom hebben we geen opleidingsbeleid, maar een opleidingsklimaat. Opleidingsbeleid gaat uit van: ‘Zo doen wij dat hier’. Bij een opleidingsklimaat redeneer je vanuit de mensen. Als medewerkers vanuit zichzelf denken, dan hebben ze snel in de gaten: ‘Ik ondersteun mensen en ik heb daar bepaalde kennis en kunde bij nodig. Waar kan ik die vinden en hoe kan ik mij daar verder in bekwamen?’ Mensen voelen zich hier uitgenodigd om een opleiding te volgen en dat noemen we een opleidingsklimaat.”

Ruimte geven

Medewerkers van de JP van den Bent krijgen dus veel ruimte en zijn uitgenodigd om eigenaar 
te zijn van alles. Volgens Klarenbeek is dat misschien wel één van de belangrijkste dingen. “De meeste organisaties zijn sterk gesegmenteerd. Die hebben een afdeling voor dit en afdeling voor dat, die hebben een functionaris en een richtlijn voor zus en zo. Wij hebben dat nagenoeg allemaal weggehaald. Mensen die zorg verlenen doen dat niet voor niks. Bijna zonder uitzondering hebben ze het vak gekozen omdat ze er iets mee hebben.

Je moet dus echt veel weghalen en dat hebben we gedaan.

Er zit voor hen een intrinsieke motivatie in en ze zijn persoonlijk gedreven. Daar moet je gebruik van maken. Terwijl als ik om mij heen kijk, dan zie ik dat mensen daar meestal juist enorm in worden geremd. Voor veel organisaties is het daardoor ook moeilijk om mensen te vinden en dat komt omdat ze veel dood gereguleerd hebben. Je moet dus echt veel weghalen en dat hebben we gedaan. We hebben bijvoorbeeld geen afdelingen meer voor kwaliteit, arbopreventie, inkoop, ICT, facilitair, voeding of communicatie.”

Klarenbeek was onlangs te gast bij een ministerie en hij vertelde daar het volgende: “Wij hebben 2700 communicatiemedewerkers en als er iets misgaat, wil ik ook juist geen communicatie-afdeling hebben, want die stort mij in de problemen. Die gaan denken in termen van imagoschade, in plaats van te vertellen wat er werkelijk gebeurt is. De waarheid wordt vaak gecamoufleerd, mooier gemaakt of in een gelikt boekje gestopt. Iedereen prikt daar dwars doorheen.”

Waarden als kompas

De JP van den Bent geeft mensen duidelijk echt mandaat om eigenaarschap te tonen en er zijn weinig richtlijnen. Wat juist wordt benadrukt en aangemoedigd is om te werken vanuit waarden en om deze te gebruiken als kompas voor keuzes en gedrag. Klarenbeek zegt daarover: “We werken vol vanuit waarden en dat doen we op een hoog niveau. Een waarde is eenvoudig en tegelijkertijd veelomvattend. Onze waarden hebben allemaal met vertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid nemen te maken. Ik bevraag mensen daar vaak over.” Hij benadrukt dat ‘eigenaarschap’ en ‘communicatie’ (in de zin van informeren en geïnformeerd zijn) daarbij steeds terugkerende onderwerpen zijn.

We praten gewoon zo simpel mogelijk. Dan wordt de kans dat we elkaar beter snappen veel groter.

Over communicatie zegt hij: “Dat doen we hier in het Nederlands en we vermijden Engelse woorden. Anders begrijpen we elkaar niet. We praten gewoon zo simpel mogelijk. Dan wordt de kans dat we elkaar beter snappen veel groter. Ik gebruik daarbij woorden zoals: ‘Je moet iedereen kennen’. Dat schiet al behoorlijk op, want als we mensen namelijk niet meer kennen, dan gaan we systemen maken. Ik wil juist graag dat de mensen die coördineren de medewerkers, cliënten en verwanten daar omheen kennen. Natuurlijk kun je erover discussiëren hoe ver je daarin wilt gaan, maar dat is afhankelijk van de situatie.”

Geïnspireerd door McDonald’s

Klarenbeek is van mening dat je bij het teruggeven van verantwoordelijkheid bij de basis moet beginnen, bij de mens zelf. Dat kan je doen door dit soort processen top-down in te zetten, met de boodschap: ‘We gaan kantelen’. Het gaat hierbij om het creëren van een mindset en dat heeft tijd nodig. Hij zegt daarover: “We hebben onszelf ook de vraag gesteld: ‘Wat zorgt ervoor dat mensen hun verantwoordelijkheid niet kunnen nemen? Dat deden we om de focus te krijgen op wat ons in de weg zat. Maar iets anders, verderop in het proces, wat nog veel belangrijker is: ‘Hoe kun je ervoor zorgen dat mensen zich niet kunnen onttrekken aan hun verantwoordelijkheid?’ Dat is 
weer een hele andere invalshoek: ‘Hoe krijg je een klimaat in de organisatie dat als mensen iets externaliseren, de ander ze daarop aanspreekt?”

De werkwijze van McDonald’s is hierbij voor hem twintig jaar geleden een inspiratiebron geweest. 
Hij vroeg zich namelijk af hoe McDonald’s het voor elkaar kreeg dat alle medewerkers het model over het eten en de presentatie daarvan kenden, ongeacht of je nou in Milaan of Parijs was. Dat fascineerde hem enorm en daarom nam hij contact op met wat nu de McDonald’s Academy is. 
Dit bleek een gouden greep, want zo zegt hij: “Daar is ons hele opleidingsprogramma uit voortgekomen.”

Externen met eigenaarschap

Zodra ons gesprek gaat over de samenwerking met externen, blijkt al gauw dat het bieden van ruimte en het uitnodigen tot het nemen van eigenaarschap ook hierin terug te vinden is. Diverse voorbeelden komen voorbij. Zoals over de samenwerking met de accountant die op een nieuwe manier zekerheid verkrijgt, door intern rond te lopen en aanschuift bij besprekingen of de tekstschrijfster die zelf bepaalt via welke vorm het verhaal van de JP van den Bent verteld wordt. 
Het zijn allemaal voorbeelden die tot de verbeelding spreken en ik merk dat de oprechte intentie die ermee samengaat mij positief raakt.

In een flits hoor ik mijzelf denken dat veel organisaties zich hierdoor kunnen laten inspireren. Neem het voorbeeld van de schilder, met wie Klarenbeek de volgende boodschap deelde: “Jij bent een goede schilder, dat heb ik gezien. Jij hebt verstand van verf en je weet ook welke plekken meer gevoelig zijn voor slijtage en ik heb je iets verteld over de kwaliteit die ik wens. Zou jij vanaf nu, wanneer je denkt dat het nodig is, gewoon op je eigen initiatief langs willen komen? Loop dan eens rond en als je denkt dat er geschilderd moet worden, doe dat dan. Plan en orden alles zelf.”

Zo kan het dus ook en met een glimlach vraag ik me in gedachten af hoe de schilder deze boodschap ontvangen heeft. Het antwoord komt als vanzelf naar mij toe, want Klarenbeek zegt daarover: “Het resultaat is dat het er goed uit ziet en hij kijkt wel uit dat hij mijn vertrouwen beschaamd. Hij vindt het maar al te prettig dat hij de ruimte heeft om het zo te doen. Daardoor is hij zich enorm betrokken gaan voelen bij onze organisatie, zich eigenlijk een beetje collega gaan voelen.”

Aanspreekcultuur creëren

Natuurlijk gaat er heel wat aan vooraf om zo’n manier van werken te bereiken en dat gaat ook niet vanzelf goed. Klarenbeek vertelt dat veel afhangt van de cultuur binnen de zorginstelling, het gedrag van het management en de zorgprofessionals. Het gaat om elkaar aanspreken, redeneren vanuit de client en nul tolerantie. Niet-integer gedrag gaat over vertrouwen schaden. Iemand die gapt, die gaat eruit. Iemand die willens en wetens de werkelijkheid anders voorstelt, die ligt er ook uit en die krijgt niet een andere functie aangeboden.

Heel veel mensen, zo’n 85%, kunnen hier goed in meegaan. Die nemen thuis namelijk ook hun verantwoordelijkheid en ze voelen zich hier heel senang bij.

Hij zegt daarover: “Heel veel mensen, zo’n 85%, kunnen hier goed in meegaan. Die nemen thuis namelijk ook hun verantwoordelijkheid en ze voelen zich hier heel senang bij. Meer dan dat zelfs. Maar heel veel organisaties doen dit niet. Als zij disfunctionerende mensen hebben, dan worden die maar ergens neergezet en die zitten vervolgens nog meer in de weg dan daarvoor.” Ik luister aandachtig en herken het door hem beschreven fenomeen, dit ben ik al bij veel organisaties tegengekomen en ik heb ook gezien wat de beperkende gevolgen daarvan kunnen zijn.

De principes werken overal

We naderen het einde van ons gesprek en ik vraag Klarenbeek tot slot wat hem drijft en welke tip hij eventueel nog graag wil delen. Zijn antwoord: “De principes van eigenaarschap, ruimte geven en goede communicatie werken overal. Het maakt niet uit of het nou om onze organisatie, een andere organisatie of mensen met een uitkering gaat. Daarom stap ik op een podium, ga ik naar een ministerie toe en ontvang ik mensen hier binnen onze organisatie om ons verhaal met hen te delen. Zo lever ik een bijdrage aan de samenleving.

Maak het niet te groot en begin vandaag. Pak datgene op wat dicht bij je staat, waar je zelf eigenaar van bent en waar je invloed op hebt.

Mijn tip aan mensen is: ‘Maak het niet te groot en begin vandaag. Pak datgene op wat dicht bij je staat, waar je zelf eigenaar van bent en waar je invloed op hebt.’ Daaropvolgend: ‘neem de tijd.’ Wij willen het allemaal veel te groot maken en we zijn veel te ongeduldig. We zetten vaak ergens een stip op de horizon en daar moeten we naartoe via x of y. Maar die weg die gaat sowieso niet lukken, want die stip verzet zich. Je moet dus heel dichtbij blijven.

Ga het overigens ook niet doen zoals onze organisatie het doet, want dan raak je vervreemd van jezelf. Dan ga je je teveel spiegelen aan hoe de ander is. Natuurlijk kan je van een ander leren of geïnspireerd raken. Maar geef er op je eigen manier, van binnenuit, door het klein te houden, stap voor stap vorm aan.”

Facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailFacebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmail