Groeien in presentie en verbinding

Een groeiende groep professionals raakt geïnspireerd door het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux. Zo ook Radar, met circa duizend medewerkers. Zij voelden zich gesterkt in hun denkbeelden en gingen aan de slag met het vernieuwen van hun organisatie. Met als doel om hun cliënten nog beter te kunnen ondersteunen in: ‘Zó wil ik leven.’ Bestuurder Frans Wilms deelt zijn persoonlijke ervaringen over de periode voor en tijdens deze transitie.

Door Martijn Raaijmakers: consultant, coach, spreker en schrijver bij NieuwsteOrganiseren.nl
Serie interviews over: Nieuwste Organiseren in de praktijk

Ik ontmoet Frans Wilms bij hem thuis in een Limburgs dorp. Hij is sinds 2009 de bestuurder van Radar. Hij is tevens de schrijver van het boek ‘Groeien in Leiderschap’. Radar ondersteunt kinderen 
en volwassenen met een (verstandelijke) beperking in Zuid-Limburg. De ondersteuningsvraag van de cliënt staat daar altijd bij centraal. Ten dienste hiervan werkt Radar kleinschalig en met maatwerk. De professionals van Radar gaan uit van de mogelijkheden van cliënten.

foto: www.philipdriessen.com – Radar – Echo

Daarom besteden ze veel aandacht aan de eigen kracht van de cliënten. Alles wat de cliënten zelf kunnen doen, doen ze ook zelf. De ondersteuning van Radar is dan ook verschoven van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Dit is van toepassing op alle levensgebieden: van wonen tot leren en van werken tot relaties. Cliënten worden geholpen met de invulling van hun leven en er is speciale aandacht voor hun welbevinden en ontwikkeling. Hierdoor zijn zij van betekenis voor de samenleving en andersom, vooral door een mooie samenwerking tussen de cliënt, zijn netwerk, vrijwilligers en (keten) partners. En de cliënt oprecht kan zeggen: ‘Zó wil ik leven.’

Ik wil graag van betekenis zijn en mensen in hun kracht zetten.

Wilms komt op mij over als een sociaal bewogen mens en ik vraag hem naar zijn drijfveren. Hij zegt daarover: “Ik wil graag van betekenis zijn en mensen in hun kracht zetten. Dat voel ik heel sterk en ik weet nog goed hoe dat begonnen is. Ik was zestien jaar, een voetballer en ik mocht de pupillen van de toenmalige trainer een training geven. Hij zei tegen mij ‘Nu ben jij de leider’ en vervolgens kreeg ik ook echt de ruimte om daar invulling aan te geven.” Zijn ogen twinkelen terwijl hij aanvult: “Ik ben daarna altijd geboeid gebleven naar hoe ik kan bijdragen dat mensen iets met hun talenten doen.”

Proberen en oefenen

Sport blijkt ook in de jaren na dit voorbeeld een belangrijke rol in het leven van Wilms te spelen. Na het gymnasium voltooide hij de sportacademie. Deze sportopleiding heeft hem geholpen 
om verder te groeien in zijn rol rondom de vraag: ‘Hoe kan ik ervoor zorgen, dat de mensen die in het veld staan tot optimale resultaten komen?’ Als ik hem vraag naar wat hij hierover geleerd heeft door de jaren heen, vertelt hij dat dit vooral een kwestie is van ‘proberen en oefenen’. In lijn hiervan schetst Wilms een aansprekende anekdote van Paul de Blot.

“In India was het gebruikelijk dat als je als militair iets fout had gedaan, je een kuil in moest met krokodillen. Toen kwam er een nieuwe legerhoofdman en die zei: ‘Dit is wel een beetje luguber, laten we maar eens een boomstam over de kuil leggen. Als mensen iets fout doen, dan krijgen ze de kans om zichzelf te redden door via de boomstam de overkant van de kuil te bereiken.’ De eerste veroordeelde die begint, wankelt wat, loopt naar voren en naar achteren, valt en staat weer op. Hij weet zich vast te pakken en bereikt uiteindelijk na veel gedoe de overkant. Iedereen gaat naar hem toe en vraagt: ‘Je hebt het gehaald, hoe heb je dat gedaan?’ Waarop de man zegt: ‘Ik weet het niet, ik begon gewoon, wankelde, viel en stond op. Dat ging een tijdje zo door en ineens was ik aan de overkant.”

“Ik vind het prachtig”, vervolgt Wilms, “dat Paul de Blot, een man van in de tachtig, daarover zegt: ‘Zo is het leven’. Ik denk ook dat het zo is, dat het een kwestie is van proberen en iedere keer opnieuw proberen te groeien. Bij mij is het in ieder geval zo gegaan. En zo gaat het nog altijd.”

‘Smart en hier en nu’

Ik luister aandachtig en geef hem terug dat hij mij de indruk geeft dat hij ernaar streeft om sterk in het hier en nu te zijn, een houding waarbij je aandacht hebt voor wat er op dat moment is en waarbij je onderzoekt wat je beste gedragsmogelijkheid is, om daar vervolgens zo goed mogelijk naar te handelen. Wilms geeft aan dat hij dit herkent en zegt daarover:

Een heel belangrijk leermoment hierbij is het zien van de gevangenis waarin je zit, daarmee bedoel ik qua denken.

“Een heel belangrijk leermoment hierbij is het zien van de gevangenis waarin je zit, daarmee bedoel ik qua denken. Door mijn gymnasium beta achtergrond ben ik echt heel goed in oorzaak en gevolg denken. Maar dat is een manier van denken die niet zo handig is in een wereld die zich evolutionair ontwikkelt en waarbij de samenhang der dingen allemaal niet zo nauwgezet te benadrukken is in de zin van hoe je van het één naar het andere komt.

In de eerste periode van mijn leiderschap heb ik vanuit die achtergrond heel sterk op maakbaarheid gestuurd. Ik was toen directeur maatschappelijke diensten bij de gemeente Venray en ik werd burgemeester in Maasbracht. Toen ik die overstap maakte, kreeg ik van een collega een klein Smart autootje. Dat staat nog altijd op mijn werkkamer. Dat was zijn manier om te zeggen: ‘Frans, je hebt ons echt geleerd om te werken met SMART doelen.’ De onderliggende overtuiging daarbij was: ‘Als wij goed de doelen vaststellen dan komen we ergens, want anders is het hier een softe bende.’

Ik heb daar lange tijd op in gezet. Dat was toen ook gebruikelijk. Overheden moesten tenslotte veel zakelijker zijn. Ik sloot aan bij wat toen trending was en dat heeft absoluut waarde gebracht. Af en toe was het namelijk heel chaotisch omdat mensen geen helderheid hadden en daardoor dus ook niet tot hun recht kwamen. Op die momenten hielp het om doelen te stellen. Maar op een gegeven moment viel bij mij het kwartje en zag ik in dat we daardoor voorbij gingen aan dat wat er echt aan de hand was.”

Mountain of hope

Wilms vertelt mij dat het keerpunt tijdens een opleiding change management ontstond, met als onderliggende anekdote een studiereis naar Zuid-Afrika. “Op de tweede dag waren we in Soweto. We bezochten de Mountain of Hope. Ik herinner me goed dat we de bus uitstapten en werden ontvangen door de plaatselijke jeugdleider. Die had allemaal kinderen van circa twaalf à dertien jaar bij zich. We werden verdeeld en die kinderen gaven ons een rondleiding.

We kregen te horen dat die berg eerst alleen maar afval was. Onder het toenmalige regime kreeg 
je als jeugdleider geen salaris, maar had je wel het recht om zelf je inkomen te verdienen. De jeugdleider ging daarop afval van de afvalberg verkopen. Stap voor stap werd die berg dus veranderd. 
Er kwamen volkstuintjes en er werden kunstwerken van papiermaché gemaakt. Er was zelfs een cameraploeg die een video van ons maakte en dat deden ze voor meer toeristen. Zo ontstond een hele business rondom die Mountain of Hope, een geweldig voorbeeld om vanuit schaarste overvloed te maken.” Het klinkt mij in de oren als een mooi staaltje omdenken en Wilms vervolgt.

Wat je opdracht ook is, zie de ander.

“Ik was helemaal onder de indruk. Daarna kwamen we boven aan op een prachtige plek en we gingen in de rondte op keien zitten. De jeugdleider ging in het midden staan en heette ons officieel welkom, waarop hij zei dat het tijd werd om ons aan elkaar voor te stellen. Hij zei ‘Ik stel voor dat de kinderen die jullie hebben rondgeleid jullie even voorstellen’. Het werd helemaal stil. Iedereen besefte: ‘Die kinderen hebben ons iets vertelt over de berg. Ze hebben ons niets gevraagd en dat was ook niet hun opdracht.’ Je zag de verwarring bij ons. De jeugdleider begon te lachen en de kinderen kregen nog even de ruimte om met ons te overleggen. Daarna stelden zij ons alsnog voor. Het was een belangrijke les: ‘Wat je opdracht ook is, zie de ander.’”

Presentie en verbinding

Ik herken de waarde van de ander zien. In een flits denk ik terug aan de vele dieptegesprekken die ik met mensen heb gehad en waarbij ik samen met hen in beeld heb gebracht wat hen drijft. Steevast komt daar het thema ‘gezien worden’ in terug. Ik richt mijn aandacht opnieuw op Wilms en ik zie aan zijn lichaamstaal dat het door hem beschreven moment veel impact heeft gehad. Daarom vraag ik wat hij vanaf dat moment met ‘zie de ander’ is gaan doen en in hoeverre dit hem heeft veranderd.

Als ik in vergaderingen zit, dan vraag ik mij regelmatig af: ‘Zie ik de inhoud of zie ik de mensen?’

“Als ik in vergaderingen zit, dan vraag ik mij regelmatig af: ‘Zie ik de inhoud of zie ik de mensen?’ Als je SMART met doelen bezig bent, dan zie je vragen en antwoorden. Dan zijn de mensen bijna het instrumentarium om die doelen te halen. Mijn waarom, ‘het versterken van de eigen kracht van mensen’, was nog wel hetzelfde, maar ik kwam tot het inzicht dat het om een andere kijk gaat die belangrijk is. Vanaf dat moment in 2004 hebben de jaren daarna in het teken gestaan om mij dat met vallen en opstaan eigen te maken.

Ik geloof namelijk echt dat verbinding en presentie ons verder brengt. Daarmee bedoel ik dat we dus niet strak managen op de buitenkant. Dit onderwerp spreekt mij zo aan dat ik er ook een boek over heb geschreven: ‘Groeien in leiderschap’. In dit boek deel ik mijn ervaringen en bevindingen. Ik hoop er anderen mee te helpen op de weg die ze gaan. Veel mensen herkennen namelijk de verbindingsvalkuilen. Denk bijvoorbeeld aan dat je in een debat terechtkomt, terwijl je juist graag een dialoog wilt of dat je een groep vergeet die je eigenlijk mee had willen nemen. Dat zijn valkuilen die voor iedereen gelden, maar presentie moet iedereen wel op zijn eigen manier doen.”

Spreek je uit

Ik denk na over wat Wilms zegt. We hebben het nu over hoe je zelf door presentie meer verbinding met anderen kan ervaren. Tegelijkertijd vraag ik me af hoe hij ermee omgaat, als hij het gevoel heeft dat hij zelf door anderen niet echt gezien wordt en ik leg dit aan hem voor. Wilms: “Ik denk dat ik inmiddels goed in staat ben om zoiets eerst bij mezelf te zoeken als ik het opmerk. Daarna benoem ik het. Dat doe ik dan niet als een verwijt, dus niet in de zin van ‘Jij ziet mij niet’, maar wel 
als iets dat kan en dat leg ik op tafel. Stel dat ik zorgen heb, dan werkt het vaak heel goed als ik het woordje ‘zorg’ ook noem, bijvoorbeeld door uit te spreken: ‘Ik heb zorgen op dit moment.’ Het is eigenlijk respectvol benoemen, wat me bezighoudt. Het lukt me echt niet altijd, maar steeds vaker kom ik over de boomstam aan de overkant…’

Stel dat ik zorgen heb, dan werkt het vaak heel goed als ik het woordje ‘zorg’ ook noem, bijvoorbeeld door uit te spreken: ‘Ik heb zorgen op dit moment.’

Eén van de mooiste voorbeelden vind ik de situatie die we bij Radar hadden over de Goede Vrijdag. Al drie jaar lang was deze dag geen vrije dag. De afspraak was dat dit na drie jaar weer een vrije dag zou worden, tenzij er een gemotiveerd nieuw besluit kwam voor iets anders. Dit speelde in een tijd van bezuinigingen en ook voor de Ondernemingsraad (OR) was het eigenlijk wel duidelijk dat het een raar signaal zou zijn, als er een vrije dag bij zou komen.

Hoewel de OR ons enkele keren op dit onderwerp attendeerde en wij ermee bezig waren, ontstond er een situatie dat ze in de aanloop naar Carnaval zeiden: ‘Frans, het gaat niet meer hè?’ Ik zei: ‘Hoe bedoel je?’ De OR zei: ‘Wij hebben nog geen voorstel en als dat er is, dan hebben we zes weken de tijd over daarover na te denken. Dus voordat wij jou een advies hebben gegeven, is die Goede Vrijdag al voorbij.’ Ik realiseerde mij op dat moment: ‘De OR heeft instemmingsrecht en als ik doorduw, dan komt het voor bij een geschillencommissie. Die geeft de OR dan gegarandeerd gelijk’.

Copyright © Philip Driessen Fotografie, www.philipdriessen.com, all rights reserved

Ik stond echt helemaal buitenspel en ik dacht: ‘Oh jee, een vrije dag in deze tijd erbij.’ Tijdens een overleg heb ik dat ook uitgesproken. Ik zei: ‘Ik snap het en jullie hebben gelijk. Jullie krijgen dus je zin als jullie dat willen, maar ik baal er ongelofelijk van. Het gaat om € 100.000. Dat geld hebben we, dat is het probleem niet. Maar het idee dat dit opgaat aan een vrije dag voor alle medewerkers in deze tijd, dat vind ik naar onze cliënten en naar de samenleving toe echt onverantwoord.’

Er ontstond een gesprek en aan het einde daarvan hadden we de afspraak dat de Goede Vrijdag geen vrije dag werd. De genoemde € 100.000 besloten we te gebruiken voor extra activiteiten voor de ondersteuning van medewerkers. Eén van de maatregelen was dat we voor medewerkers die tijdelijk in dienst waren en die uit dienst moesten, een bedrag beschikbaar stelden voor hun loopbaan. Bijvoorbeeld voor de inhuur van een loopbaancoach. Dat vond ik geweldig. Dus uit het feit dat ik mijn zorg op tafel legde, ontstond er iets wat ik van tevoren überhaupt zelf niet had kunnen bedenken.”

Valkuil: ‘zelf willen oplossen’

Dit voorbeeld van Wilms laat zien dat het vergroten van betrokkenheid in essentie verrassend eenvoudig is. Tegelijkertijd is het iets waar we onbedoeld snel aan voorbij gaan. Daardoor worden 
dingen soms onnodig gecompliceerd. Terwijl als we ons eerlijk en oprecht uitspreken, precies zoals het is, zich juist mooie oplossingen kunnen ontvouwen. Wilms herkent dit en benadrukt dat het ook belangrijk is om daarbij alert te zijn op een veel voorkomende valkuil. “De grootste valkuil die er is en waar ik ook vaak intrap, is dat ik met oplossingen kom.”

De grootste valkuil die er is en waar ik ook vaak intrap, is dat ik met oplossingen kom.

Wilms illustreert deze valkuil met een voor hem belangrijke leersituatie. “Verbinding en presentie hebben uiteindelijk door de jaren heen binnen Radar tot veel beweging geleid. We nodigden mensen uit om te kijken naar waar hun krachten zaten, om daarmee aan de slag te gaan en om dingen uit te proberen. Het gevolg daarvan was wel dat we op een gegeven moment het idee kregen ‘Is iedereen nu niet te veel zelf het wiel aan het uitvinden?” ‘Hebben we wel voldoende aandacht voor efficiency?’ en ‘Is het niet beter om meer te focussen en richting te geven?’

Dit kwam in 2015 in een stroomversnelling. De inspectie deed een onderzoek en constateerde dat we voor een deel niet aan hun normen voldeden. Ik zag in dat dit ernstig was, ook al hadden we twee jaar daarvoor een goed rapport gekregen en was de controle op onze ISO-norm prima op orde. Ik dacht: ‘Dit moeten we op orde brengen. Dan kunnen we het doen zoals we dat zelf graag willen doen. Doen we dat niet, dan dreigt dat de Inspectie de regie overneemt.’

Diverse collega’s gingen dan ook hiermee mee aan de slag en hun aanpak ging uit van: ‘Wij gaan dit zorgvuldig doen, zodat de verbeterslag echt gaat beklijven en daartoe nemen we enkele jaren de tijd’. Tijdens de zomervakantie ontving ik het plan. Ik bleef me zorgen maken en werkte daarom aan een alternatief en ondanks dat we in de weken daarna keuzes maakten die ik kon accorderen, voelde het niet goed. Ik werkte echt hard en was aan het nadenken over de oplossing. Dat gevoel van urgentie zag ik in de organisatie niet terug. Toen heb ik uiteindelijk een aantal mensen samengebracht voor een overleg en uitgesproken: ‘Ik heb echt grote zorgen’.

Nadat ik mijn hart gelucht had, kwam alles in beweging en we hebben op dit moment echt een geweldige aanpak.

Dat was genoeg en daarna veranderde alles. Ik kreeg te horen: ‘Jij was degene die het probleem zag, jij was hard aan het werk was en de rest dacht: ‘Frans heeft het in zijn greep, het komt wel goed en die pakt het wel op’. Wat er dus gebeurde was het volgende. Doordat ik zelf zo hard ging sleutelen, verstilde de rest. Nadat ik mijn hart gelucht had, kwam alles in beweging en we hebben op dit moment echt een geweldige aanpak, waarin we Radar breed met vereende kracht werken aan kwaliteitsverbetering. ”

Heldere eindnormen

Wilms vervolgt. “Wij zijn dus daarna aan de slag gegaan om te voldoen aan de eindnormen van 
de inspectie. Eén van hun kritiekpunten was dat wij in een aantal gevallen medicijnen toediende omdat mensen daar rustig van werden. Op zich prima, alleen evalueerde we niet periodiek of er alternatieven waren. Vervolgens hebben we dat wel gedaan, met als resultaat dat één cliënt in een woonvorm, waarin we een pilot hielden, helemaal opleefde. Dat voorbeeld ging daarna heel Radar 
over en dat is fantastisch. Het maakte duidelijk dat de normen van de Inspectie behulpzaam waren om onze eigen doelen te bereiken.

Philip Driessen Fotografie

Een ander punt waren de vrijheidsbeperkende maatregelen. Bepaalt de begeleiding de bedtijd of bepalen cliënten dat zelf? Dat is voor ons nu geen vraag meer. Ons motto is: ‘Zo wil ik leven’. 
We stimuleren medewerkers en cliënten dan ook om eigen keuzes te maken en daar hoort voor ons de overtuiging bij: ‘We doen ons werk juist heel goed, als mensen hun eigen keuzes kunnen maken.’

We bieden onze medewerkers nu Radar breed helderheid over de eindnormen. We zeggen daarover: ‘Dit zijn de eindnormen en hoe je daar zelf aan gaat voldoen dat is aan jou. Je krijgt daar natuurlijk wel hulp bij, maar jij gaat daar zelf over.’

Mensen zeggen: ‘Fijn dat we nu weten waar we ons aan moeten houden.’

We krijgen hier positieve geluiden over terug. Mensen zeggen: ‘Fijn dat we nu weten waar we ons aan moeten houden.’ Eén van de normen is bijvoorbeeld dat de deskundigheid van de medewerkers kwantitatief en kwalitatief in orde moet zijn. Dat gaan we dus niet van bovenaf organiseren en regelen. Als team analyseer je dit zelf en onder leiding van het hoofd maak je keuzes. Intussen zien we teams overal keer op keer vooruitgang boeken.”

Anders communiceren

Ik deel met Wilms enkele praktijkvoorbeelden van hoe ik koplopers op een vernieuwende manier zie werken aan het verbeteren van de effectiviteit en communicatie. Vervolgens informeer ik bij hem naar de werkwijze van Radar. Hij zegt daarover: “Vergadergestuurd werken, daar zijn wij helemaal tegen. Wij willen niet vergaderen, wij willen onderwerpen bespreken. Als we een onderwerp hebben, dan bekijken we welke mensen we daarbij nodig hebben en vervolgens hebben we het erover.

We zijn gaan werken met een beslispuntenoverleg, pitch en thema-bijeenkomsten.

Daarmee voorkom je een situatie van ‘Oh ja, we hebben weer een management vergadering.’ Zo’n ritme willen wij niet en we kiezen dan ook voor ‘onderwerp gericht overleggen’. Dit hebben we fase-gewijs ingevoerd en vanaf januari 2015 hebben we gezegd dat we stoppen met de reguliere MT-vergaderingen. Daarvoor in de plaats zijn we gaan werken met een beslispuntenoverleg, pitch en thema-bijeenkomsten.

Het beslispuntenoverleg duurt een uur en daarin neem ik als bestuurder besluiten over onderwerpen die op de agenda staan. MT-leden nemen hieraan deel, evenals medewerkers die besluiten hebben voorbereid. De pitch-bijeenkomsten gaan over elkaar informeren en de themabijeenkomsten over ‘Ik wil graag met jullie praten.’ Die kun je gebruiken om even goed te klankborden en om te kijken of iets oké is. Iedereen uit de organisatie die wil, kan onderwerpen inbrengen. Dat moeten onderwerpen zijn die strategisch van belang zijn.

Dan hebben we ook nog onze maandelijks rapportages en die pakken we vier keer per jaar stevig vast. Dan hebben we het over: ‘Hoe is het de afgelopen periode gegaan, hoe loopt het nu en wat vinden we ervan?’ Deze bijeenkomsten vinden plaats met de MT leden, een afvaardiging van onze hoofden en medewerkers die bijdrages aan de rapportage leveren. Een van de MT-leden heeft de leiding. Samen proberen we te doorgronden wat de rapportage betekent en wat nu nodig is. Die insteek geeft zo’n overleg een boeiende dynamiek. Het gaat altijd ergens over.”

Anders organiseren

Het boek ‘Reinventing Organisations’ van Frederic Laloux heeft ons daarbij geholpen. Dat gaf ons de bemoediging van ‘Oké, de richting die we in willen, dat kan.’

Als ik vervolgens vraag of deze andere manier van communiceren onderdeel is van een grotere organisatievernieuwing, dan blijkt dat te kloppen. Wilms: “We zijn de afgelopen jaren steeds meer toegegroeid naar het zijn van een netwerk-organisatie en eigenlijk heeft zich dit als vanzelf ontvouwen. Het boek ‘Reinventing Organisations’ van Frederic Laloux heeft ons daarbij geholpen. Dat gaf ons de bemoediging van ‘Oké, de richting die we in willen, dat kan’. Daarbij kozen we voor maatwerk, we wilden dus niet andere organisaties kopiëren. Vervolgens zijn we op weg gegaan, met de cliënt als beginpunt.

We stelden onszelf de vraag: ‘Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de cliënt een integrale en holistische steun kan krijgen?’ Van daaruit zijn we gaan bouwen en daar hoorden voor ons teams bij die goed verbonden zijn met de wijk. Die teams groeperen zich weer in clusters. Zo hebben we stap voor stap gebouwd, zonder dat we precies wisten wat de nieuwe taken van onze hoofden zouden worden. We vonden het belangrijk om eerst te kijken naar: ‘Wat betekent het voor de cliënt?’ Dit heeft ertoe geleid dat we vandaag de dag matrixgericht werken.

Vroeger kon iemand, als er een probleem was, naar boven kijken en dan liet je dat door de manager oplossen. Nu is dat bij ons niet meer aan de orde, want je leidinggevende gaat er niet meer over.

Concreet betekent dit dat je je als leidinggevende op de eerste plaats bezighoudt met de ontwikkeling van de medewerker (zowel individueel als het team) en dus niet met de inhoud van de zorg. Ook als MT-lid ben je gericht op de passie van de medewerker en daarnaast heb je een aantal Radar brede robuuste portefeuilles. Vroeger kon iemand, als er een probleem was, naar boven kijken en dan liet je dat door de manager oplossen. Nu is dat bij ons niet meer aan de orde, want je leidinggevende gaat er niet meer over. Je gaat er meestal zelf over en haalt er anderen bij als dat nodig is.

Cliënten kunnen we door deze vernieuwing veel beter van dienst zijn. Vroeger kwamen er wel drie medewerkers van drie verschillende divisies bij een gezin. Die schotten hadden we intern en die zijn nu helemaal weg. Elk gezin heeft nu één contactpersoon, één aanspreekpunt. Deze maakt onderdeel uit van een integraal team van circa twaalf medewerkers. Alle cliënten in die wijk zijn van het team, het team kent de wijk en dus ook de vrijwilligers en verenigingen. Dat is waarnaar we streven.

Het is een proces van bewegen, weer even stil staan en kijken.

In dit transitieproces kregen (en krijgen) we van de Raad van Toezicht, de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraden de ruimte om lerende weg ons door te ontwikkelen. Samen zijn we het erover eens dat de doorontwikkeling van onze organisatie goed is. Wel hebben we afgesproken om jaarlijks te kijken naar de beweging die we maken, waar we staan en de besluiten die we kunnen nemen. Het is dus een proces van bewegen, weer even stil staan en kijken.”

Innovatie

Wilms bevestigt dat ook innovatie belangrijk is voor Radar: “We laten ons hierin altijd leiden door de vraag: ‘Versterken we hiermee de kracht van mensen?’ Zo kijken we naar ‘Wie ben je als cliënt?’, ‘Wat wil je als cliënt?’ en ‘Wat zijn jouw passies?’. Dat heeft ertoe geleid dat cliënten aan het werk zijn in de horeca, bij een bakker, in zorgcentra en bij de Makro. Het innovatiedenken dat hieraan 
ten grondslag ligt is gebaseerd op mensen faciliteren en verleiden, het gesprek met hen aangaan, voorbeelden geven en pilots doen.

Copyright © Philip Driessen Fotografie, www.philipdriessen.com, all rights reserved

In essentie hanteren wij twee hoofdlijnen. De eerste is learning by doing. Eén van de thema’s op het gebied van innovatie is meer participeren in werk. Dan kijken we goed naar: ‘Waar gebeurt dat al?’ Dat is belangrijk, want daar kan je van leren en vervolgens proberen we ook pilots te doen. De andere hoofdlijn is gewoon een harde rationele en die heeft met analyseren te maken. Zo kijken we bijvoorbeeld goed naar het programma van het aankomende jaar en dan vragen we ons af: ‘Waar gaat onze aandacht naar uit?’, ‘Als daar zonlicht op schijnt, waar valt dan de schaduw?’ en ‘Willen we dat?’”

360 graden feedback

Er is duidelijk veel aandacht voor persoonlijke ontwikkeling bij Radar. Wilms zegt daarover: “We vinden het belangrijk dat mensen zich hier thuis voelen en daar selecteren we op. We hebben ook afscheid genomen van mensen. Dat waren moeilijke maar cruciale stappen. Wat wij van mensen vragen is dat je in staat bent om te kunnen samenwerken met anderen, dat je kunt reflecteren op jezelf en dat is niet iedereen gegeven. We werken eraan om iedereen daarbij te helpen, maar er zijn mensen die afhaken omdat ze gewoon gezegd willen krijgen wat ze moeten doen. Dat past niet meer bij ons en dan kunnen we het beste afscheid nemen.

We vinden het belangrijk dat mensen zich hier thuis voelen en daar selecteren we op.

Iedere medewerker regelt standaard een 360 graden feedback over zichzelf en gaat daarmee naar zijn of haar leidinggevende. Deze coacht op ontwikkeling en niet op inhoud. Zo bekijken duizend mensen zichzelf regelmatig van de andere kant. Dat is één van de grootste investeringen die we onze mensen gunnen. Dat ze reflectie hebben en iets terugkrijgen over hun eigen functioneren. Zo voorkom je zo min mogelijk schaduw, want door die 360 graden feedback komen dingen wel naar boven.

Copyright © Philip Driessen Fotografie, www.philipdriessen.com, all rights reserved

Ik heb dit zelf ook gedaan. Daaruit bleek dat ik heel inspirerend was, maar ik kreeg ook de vraag of ik wel genoeg verbinding hield met mensen die niet willen en/of niet kunnen. De uitdaging was: ‘Wat ga ik hiermee doen?’ Ik heb toen gekozen voor een sociale netwerkstrategie. Dat is een methodiek die we ook bij cliënten toepassen en waarbij we met een aantal mensen kijken naar een vraagstuk. Zo had ik twee vliegen in één klap. Ik had het zelf een keer ervaren en ik kreeg een uitkomst.

Uit een eerste verkenning kwam naar voren dat er drie thema’s waren: ‘Welke kaders bied je en doe je dat wel voldoende?’, ‘Is de communicatie wel oké en loopt dat goed genoeg?’ en “Is er wel genoeg ruimte voor gevoelens zoals angst en verdriet van mensen?’

Daarna hebben we drie groepjes gemaakt en daarbinnen hebben we een verdere verkenning gedaan. Vervolgens kwamen mensen uit die groepjes weer samen. Met hen hadden we een slotsessie over: ‘Wat is de oogst en wat gaat er nu gebeuren?’ Het resultaat was buitengewoon verrassend. Ik kreeg te horen: ‘Eigenlijk moet jij in elke ontmoeting gewoon benoemen wat er bij jou leeft, kijken wat er bij anderen speelt, dat op tafel krijgen, het erover hebben en zorgen dat je duidelijk bent over de eerste actie.’ Deze uitkomt was voor mij verbluffend waardevol.

Ik ben niet meer de fotograaf die kijkt naar hoe de organisatie eruit ziet, die analyseert en vervolgens ingrijpt. Ik besef mij dat ik zelf ook op de foto sta.

De essentie van dit leermoment voor mij was: ‘Ik ben niet meer de fotograaf die kijkt naar hoe de organisatie eruit ziet, die analyseert en vervolgens ingrijpt. Ik besef mij namelijk dat ik zelf ook op de foto sta. Niet in de zin van ‘hier ben ik’, maar juist in mijn kwetsbaarheid en kijkend naar ‘Wat kan ik doen in mijn houding en gedrag opdat anderen om mij heen nog beter tot hun recht komen?’ Deze omkering, het omdraaien van de pijl, dat is echt mijn punt en dat is ook lerende weg, het is oefenen.”

Presentie oefenen

We naderen het einde van ons gesprek en het voorgaande maakt mij nieuwsgierig. Daarom stel ik hierover mijn laatste vraag aan Wilms: ‘Op welke manieren oefen je aan het omdraaien van die pijl?’
 Wilms: “Wat ik fantastisch vond was een oefening uit het boek Charisma. Daarin staan drie dingen die ik ben gaan toepassen. De eerste is dat als ik in gesprek ga, dat ik dat doe met goodwill naar mijzelf en naar de betrokkene. Verder laat ik mij onderbreken, als iemand mij onderbreekt en het derde punt is dat ik zelf niemand onderbreek. Deze oefening heeft mij enorm geholpen.

Als ik nieuw gedrag wil leren dan neem ik dat circa zeven weken als vaste leidraad en dan evalueer ik daarop. Daarna zit het meestal in mijn systeem. Mijzelf nieuwe dingen eigen maken gaat namelijk niet automatisch. Daarom heb ik ook een boekje en daar schrijf ik elke ochtend circa vijf minuten in. Gewoon over wat me bezighoudt, waar ik mee zit of wat mijn aandacht vraagt en over wat er die dag staat te gebeuren. Het werkt prettig om bepaalde activiteiten te benoemen, want zo ben ik tegelijkertijd meer gefocust en relaxt. Ik vind het heel waardevol om zo mijn dag met een kop thee te beginnen en dat hou ik vast.

De kern van presentie is voor mij toch wel in het nu zijn. Dit gaat over mindfulness en dat betekent dat je de gedachtes en gevoelens die in je opkomen niet weg drukt maar juist een plek geeft.

De kern van presentie is voor mij toch wel in het nu zijn. Dit gaat over mindfulness en dat betekent dat je de gedachtes en gevoelens die in je opkomen niet weg drukt maar juist een plek geeft. Dat wat je denkt en voelt is naar mijn idee geen constante toestand en het is belangrijk om dit te benoemen. Een coach heeft mij geholpen om te voelen wat er in mijn lichaam gebeurt als ik getriggerd word. 
Ik ben namelijk een kei in herkaderen en ik kan snel het positieve of de volgende actie zien. Dan komt het alleen niet binnen omdat ik gelijk naar het vervolg toe ga.

Lichaamsmeditatie helpt mij om even te voelen: ‘Oké, wat gebeurt er nu? Mijn favoriete manier is een heel eenvoudige drie minuten ademhalingsmeditatie. Dat komt ook wel een beetje omdat die snel is. De verhouding tussen kosten en baten hiervan is heel groot en ik merk gewoon dat het goed is om dit regelmatig te doen. Ook binnen Radar hebben we een programma dat mensen ondersteunt in zelfbewustzijn.

Eén van de uitvloeisels daarvan is dat als je lichaamsmeditatie of mindfulness zou willen doen, dat 
dit kan. Dat is dan onderdeel van het programma en dat komt dan vanuit de medewerker zelf. Dingen opleggen minimaliseren we namelijk tot een kern die echt nodig is voor het geheel. Daar zit iedere keer spanning op. Daarom stellen we ons telkens weer de vraag: ‘Wat doen we centraal, wat leggen we op en wat niet?’ Dat is iedere keer opnieuw zoeken, want elke fase is anders en we vinden het ook essentieel om vanuit de mens te denken, in de zin van: ‘Wat is voor deze medewerker nodig en van belang?’”

Ben je benieuwd naar het boek ‘Groeien in leiderschap’ van Frans Wilms? Klik hier om het boek te bestellen.


Facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailFacebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmail