’Medewerkers op de eerste plaats’

De medewerkers van Hoppenbrouwers Techniek staan op nummer één. Dat is nogal een statement voor een bedrijf met ruim zeshonderd medewerkers in dienst. Tevreden medewerkers zorgen namelijk voor tevreden klanten is hun filosofie. Een mooie reden om af te reizen naar Udenhout voor een gesprek met Toon Vereecken (1988), Hoofd Verbeteren & Vernieuwen

Door Martijn Raaijmakers: consultant, coach, spreker en schrijver bij NieuwsteOrganiseren.nl
Serie interviews over: Nieuwste Organiseren in de praktijk

Gelukkige mensen

‘Eigenlijk is het heel simpel. Gelukkige mensen zijn super gemotiveerd en bereiken de beste resultaten. Daarom staan bij Hoppenbrouwers de eigen medewerkers op de eerste plaats. Zij
 zijn voor ons het allerbelangrijkste en dat laten we zien ook. Dat begint al bij de entree van ons
 bedrijf. Kijk bijvoorbeeld naar de kunstpanelen aan de buitenkant van ons pand, met daarop de afbeeldingen van mensen. Of naar het bijzondere tapijt in de hal, met daarop de uitspraken van medewerkers van één van onze eerdere medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO).

Gelukkige mensen zijn super gemotiveerd en bereiken de beste resultaten.

Zelf ben ik vier jaar geleden bij Hoppenbrouwers begonnen. Mijn vader was elektriciën en ik ben
 van jongs af aan samen met hem meegegaan. Zo heb ik al vroeg veel van elektrotechniek geleerd. Daarna ben ik uiteindelijk Technische Bedrijfskunde gaan studeren. Ik ben mij vervolgens met procesverbetering gaan bezighouden en ik heb bij enkele organisaties gewerkt. Bij mijn vorige werkgever maakte ik drie reorganisaties mee. Toen ze mij vroegen om weer een reorganisatieplan te schrijven, om nog eens 15 man naar buiten te sturen, zei ik ‘ik ben er wel klaar mee, ik ben weg.’ Toen ben ik bewust gaan zoeken naar een bedrijf dat bij me paste.

Brabantse gezelligheid

Ik was al snel in gesprek met meerdere bedrijven en toen ik hier binnenkwam voor mijn tweede sollicitatiegesprek, zat Henny de Haas, algemeen directeur bij Hoppenbrouwers al op mij te wachten. Hij zei: ‘Weet je wat, zullen we het bedrijf even rondgaan?’ Toen we door het bedrijf liepen werd mij snel duidelijk dat ze al met procesverbeteringen bezig waren en er al goede dingen waren doorgevoerd. Zoals bijvoorbeeld dat er een besparing van € 75.000 was gerealiseerd, door mensen te laten tekenen voor het gereedschap dat ze krijgen en hen de verantwoordelijkheid daarvoor te geven. Puur door het gebruik ervan te registreren, het magazijn efficiënter te maken en de doorlooptijden te verkorten.

Het is hier een familiebedrijf, gemoedelijk en de deuren staan open.

Toen we buiten kwamen zag ik overal partytenten en taps staan. De jaarlijkse barbecue bleek net de avond ervoor te zijn geweest en dat was nog duidelijk zichtbaar. Ik vroeg ‘Is dit voor klanten en leveranciers?’ Toen hoorde ik dat deze barbecue voor eigen medewerkers en goede relaties was en dat het vooral ging om vanuit de Brabantse gezelligheid, een lekker biertje met elkaar te drinken en een stukje vlees eten.

Daarna werd ik voorgesteld aan een collega van personeelszaken en ook met haar had ik gelijk een klik. Er volgde een heel relaxed gesprek en toen ik thuis kwam zei ik ‘Hier ga ik werken’. Dat goede gevoel heb ik vandaag de dag nog steeds. Het is hier een familiebedrijf, gemoedelijk en de deuren staan open. We zijn heel no-nonsens en je krijgt hier heel veel verantwoordelijkheid, je mag hier gewoon zelf beslissen. Dan heb ik het niet alleen over mijzelf, maar echt over iedereen.

Gezien wat niet werkt

Jaren geleden was het anders georganiseerd. De vorige directeur was een echt mensen-mens. 
Hij geloofde in mensen en gaf vertrouwen, maar hij was ook nog vrij controlerend. Ons bedrijf groeide eind jaren 90 en het managen van steeds meer medewerkers werd lastiger. Het werd zichtbaar dat de huidige manier van leidinggeven niet meer paste bij deze groei. Een flink ‘wake up-moment’ en de toenmalige directeur zag in dat het anders moest en dat we veel meer naar een coachende structuur toe moesten. Daarna hebben we gezegd ‘Laten we eens allemaal opschrijven wat onze dromen zijn!’ We zijn toen echt in de toekomst gaan kijken en we zijn nagegaan ‘Wat is het allerhoogste niveau, dat we kunnen bereiken en waar willen we naartoe met onze organisatie?’ In die tijd is de huidige directeur, Henny de Haas, begonnen.

Jaren geleden was het anders georganiseerd.

We hebben toen een management-tussenlaag gecreëerd. Wat we dus eigenlijk deden was een laag aanbrengen tussen de directie en de operationele teams. We dachten dat het zo makkelijker te managen was. Dat hebben we maar twee jaar volgehouden. Toen zagen we allerlei vergaderculturen tot stand komen. We werden een logge organisatie, beslissingen verliepen moeizaam en alles ging minder snel omdat er telkens weer iemand overheen moest kijken. Er ontstond ook meer verwarring, want er zat een laag tussen. Je kunt dit vergelijken met het spelletje op school waarbij je een verhaal aan elkaar doorvertelt.

Zelfsturende teams

pand-met-nieuw-logo
Kunstpanelen aan de buitenkant van het pand, met daarop de afbeeldingen van mensen.

Toen hebben we besloten om die hele tussenlaag eruit te halen en met zelfsturende teams te gaan werken. Ieder team werd verantwoordelijk voor zichzelf. Deze teams fungeren eigenlijk als kleine ondernemingen binnen het grote Hoppenbrouwers. Dat is in het begin heel onwennig geweest. Uiteindelijk is het inbrengen van zelfsturende teams binnen Hoppenbrouwers één van de belangrijke succesfactoren geworden. Vandaag de dag werken we daar nog steeds mee. Onder zelfsturend verstaan wij dat de teams autonome cellen zijn. Deze zijn niet te groot en als ze te groot worden, dan splitsen we ze op. De werkvoorbereider wordt dan meestal de projectleider als hij of zij dat wil.

Onder zelfsturend verstaan wij dat de teams autonome cellen zijn.

Onze teams denken zelf na over hun omzetdoelstellingen. Zo weet je als organisatie gelijk of je het daarmee redt, of je kostenstructuur klopt en je weet ook de kostprijs voor je klant. Budgetten zijn hier variabel, want als je een goed idee hebt, dan is er veel mogelijk. Gaandeweg begonnen we steeds meer te beseffen dat de leidinggevenden van ieder team heel belangrijk zijn. Vervolgens hebben we hen getraind in allerlei zaken. Leidinggevende zijn is bij ons overigens een rekbaar begrip, dat kan vanuit je rol of expertise zijn. Je doet het met elkaar als team en degene die kennishebber is, kan even de leiding nemen. Het kan dus zijn dat binnen het team waarvan ik leidinggevende ben, iemand even het initiatief neemt en dat ik daarin volg.

Wij hebben ongeveer 65 leidinggevenden, dat is circa tien procent van het totaal. Ieder team bestaat uit ongeveer tien mensen. De omvang hangt af van hoe goed iedere projectleider is in het aansturen van zijn mensen. Het kan zijn dat deze een maximale capaciteit heeft van vijf à zes mensen omdat hij daar nog lerende in is. Het kan ook zijn dat iemand anders wel vijftien of twintig mensen aanstuurt. Maar er komt een moment dat het team dan toch weer opgedeeld wordt, omdat deze anders te log en te groot wordt. Iedereen die bij ons leidinggevende is, moet overigens ook dezelfde cultuur, normen en waarden uitstralen en dat zijn we steeds meer gaan borgen met trainingen.

Autonomie

Onze leidinggevenden krijgen veel autonomie en verantwoordelijkheid. Wij zijn een organisatie waar mensen fouten mogen maken want ze worden ook vrij gelaten. De eerste vraag die de directie stelt als leidinggevenden vragen om een handtekening is: ‘Waarom moet ik tekenen?’ Er zijn bij ons geen regels voor het aannemen van projecten. Het is niet zo dat projecten boven een ton goedgekeurd moeten worden. Het is allemaal onderbuikgevoel. Het kan zo maar zijn dat iemand hier zelf een project van tien miljoen aanneemt. Maar het kan ook zijn dat iemand een klein klusje aanneemt en daarvoor toch even bij de directie langsgaat omdat het niet gewoon is.

Onze leidinggevenden krijgen veel autonomie en verantwoordelijkheid.

Teams nemen dus zelf een besluit en we vergaderen alleen als het echt noodzakelijk is. Het is niet zo dat teams elke week standaard samen zitten. Nee, het is bij ons functioneel samen zitten en dat doen we om besluiten te nemen en om af te stemmen. Wij geloven niet in bij elkaar komen volgens een vaste frequentie. Daar worden de besluiten niet genomen. Vaak gebeurt dat buiten zo’n vergadering, je zoekt elkaar op als het nodig is.

Hoppenbrouwers introductietraining

Iedereen die wordt aangenomen krijgt een driedaagse training. Dag één gaat over het ontstaan van ons bedrijf en wat we allemaal doen. Dag twee gaat over cultuur met onderwerpen zoals ziekteverzuim en fraude. Dan discussiëren we met elkaar over stellingen zoals ‘Als je koper meeneemt naar huis, is dat dan fraude?’ We praten tijdens deze dag over wat we normaal vinden en hoe we met elkaar omgaan. De laatste dag gaat over lean. Want iedereen moet weten wat verspilling is, wat echt waarde toevoegt en wat je daar zelf aan kan bijdragen.

Heel transparant

Als mensen hier drie maanden werken, dan krijgt ook het thuisfront de kans om hier te komen kijken tijdens onze kennismakingsavond. Dan geeft onze directeur een presentatie over wie we zijn, wat we doen en wat de kracht van onze mensen is. Daarna krijgen ze een rondleiding door het bedrijf zodat iedereen weet waar zijn zoon, dochter, vriend of vriendin werkt en meer gevoel bij ons bedrijf krijgt. Ook richting andere bedrijven zijn we heel transparant. Ons motto is: ‘Kom maar gewoon kijken, geen probleem’.

Ons motto is ‘Kom maar gewoon kijken, geen probleem’.

De visie daarachter is dat er weer iemand ziet wat voor mooi bedrijf wij zijn. We zijn ook niet bang dat anderen onze verbeterideeën stelen. Tegen de tijd dat ze daarmee klaar zijn, hebben wij alweer tien nieuwe verbeteringen doorgevoerd. Wij willen ook graag bij anderen kijken hoe ze het doen en we kijken daarbij vooral buiten onze eigen disciplines. Want als je iets wil verbeteren, dan moet je vooral niet in je eigen sector blijven. Als je het logistieke proces bijvoorbeeld goed wilt organiseren, ga dan naar TNT post, Bol.com of Coolblue. Zij verdienen daar hun geld mee en ze zijn de maatstaf in de markt.

Natuur en milieu

Onze normen en waarden hebben we vastgelegd en we dragen deze ook over aan onze nieuwe medewerkers. Ze worden daar ook op beoordeeld. Deze zijn voortgekomen uit lange discussies en we toetsen ze regelmatig. Plezier in het werk staat bij ons op nummer één omdat het bijdraagt aan een gezonde werksfeer. We scoren daarom ook hoog op het vlak van MVO. Milieubewust werken en installeren is voor ons een belangrijke strategische doelstelling.

We zijn steeds meer bezig met BREEAM. Daarbij kijken we naar hoe een pand gebouwd wordt en welke duurzaamheidsmaatregelen nodig zijn om de CO2 uitstoot verder naar beneden te brengen. Onze grootste vervuiler is ons wagenpark. Daarvoor hebben we, denkend aan het milieu, economisch gezien de best mogelijke keuze gemaakt. Natuurlijk zou je het liefst allemaal elektrisch willen rijden, maar dat is gewoon niet te betalen. Maar onze directie rijdt wel in elektrische auto’s. Die mogen niet meer dan 49 gram CO2 per kilometer uitstoten. Zo hebben we dat ook voor andere functies beschreven.

We hebben met meerdere ondernemers in Brabant een klimaatverklaring ondertekend.

We hebben met meerdere ondernemers in Brabant een klimaatverklaring ondertekend, waarbij we toewerken naar volledig CO2 neutraal produceren in 2045. Ons pand is ook het eerste CO2 neutrale gebouw in Tilburg, zoals triple-glas, klimaatbeheersing, CO2 comfort-meting en automatisering van het licht. We willen ook de meest duurzame installateur zijn. Natuurlijk is onze markt daarbij wel enigszins afhankelijk van de vooruitgang van de technologische ontwikkelingen.

Meten is weten

Binnen verbeterprojecten meten we alles op het vlak van de medewerkerstevredenheid, klant-tevredenheid, euro’s en milieu. We meten bijvoorbeeld ook letterlijk de output van de printer. We hebben heel veel gedigitaliseerd waardoor we ook minder zijn gaan printen. We hebben dat een jaar bijgehouden en wat bleek? De output van de printer was ten opzichte van het voorgaande jaar 50.000 pagina’s minder.

Vijf leidende factoren

Qua cultuur is Hoppenbrouwers een perfecte omgeving om jezelf te ontwikkelen en om verbeteringen door te voeren. Veel mensen geloven hier ook in en er zijn heel weinig mensen die echt tegenwerken. Natuurlijk willen mensen soms even niet omdat ze druk zijn of omdat een klant belt. Of ze zijn nog niet goed geïnformeerd of ze snappen het doel nog niet helemaal. Als dat zo is, dan maken we daar gelijk werk van. Want doel, commitment, vaardigheden, middelen en actieplan, dat zijn onze vijf leidende factoren. Als één van die vijf factoren ontbreekt, dan geloven mensen er niet in. Hier valt of staat het succes van een verbeterproject dus mee.

Leren van fouten

Vaak werken we aan uitdagingen die onze mensen zelf aandragen en daar gaan we dan mee aan de slag. Natuurlijk gaat dat niet altijd goed. Soms gaan de technologische ontwikkelingen te traag of gaat er iets mis. Maar we doen er in ieder geval wel iets mee. Als het dan een keer mis gaat omdat we een verkeerde beslissing hebben genomen, dan gaat het daarna heel hard vooruit omdat we precies weten wat we moeten doen.

Vaak werken we aan uitdagingen die onze mensen zelf aandragen.

Ik heb weleens een magazijn verhuisd in de zomervakantie en dat was geen goed besluit. Ik had het niet goed gecommuniceerd in de organisatie en besloot om het in één keer te verhuizen. Toen ik terugkwam van vakantie voelde ik al ‘ik heb iets niet goed gedaan’, dat was van de gezichten af te lezen. Er kwam een collega naar mij toe die zei: ‘Dat kost een ton per jaar, ik heb het helemaal uitgerekend’. Ik zei: ‘Ik pak mijn laptop en kom bij jullie zitten, ik ga jullie aanhoren’. Vervolgens heb ik de opmerkingen van iedereen aangehoord en ik zei ‘we gaan dit gewoon oplossen’. Daarna hebben we wekelijks samen gezeten en elke drie weken een aantal verbeteringen opgeleverd.

De tevredenheid van ons magazijn lag toen rond de zes en een jaar later zat deze op een 7,8.
 Pas als medewerkers het verbeterproject beoordelen met een acht is ons doel bereikt en kunnen we het project loslaten. Bij de allereerste projecten was men heel onwennig, want je gaat als leidinggevende je eigen werk controleren en je vraagt aan mensen ‘Wat vind je hier eigenlijk van?’ Als mensen dan zeggen: ‘Ik vind dit een vijf’, dan denken wij ‘Als hij het een vijf vindt, dan gaat hij er gewoon niet mee werken’. Dus dan vragen we ‘Waarom?’ Vervolgens horen we de redenen en die gaan we dan aanpakken. Als we dat gedaan hebben, dan gaan we nog eens meten. Dan ga je geheid van een vijf naar een zeven. Zo werken we zonder budgetgrens toe naar een acht en dat doen we met gezond verstand, zo goedkoop mogelijk.

Lastige dingen oplossen

Mijn allereerste verbeterproject bij Hoppenbrouwers was hier de toolbox aanwezigheid. Dat is vanuit de VCA normen verplicht. Mensen moesten vroeger naar de zaak toekomen om een toolbox te volgen die een projectleider gaf. Er moesten lijstjes getekend worden en die lijstjes moesten weer naar personeelszaken om daar verwerkt te worden. Uit ons MTO bleek toen dat de medewerkers dit proces niet echt goed beoordelen. We kwamen uit op een score van 5,4 gemiddeld en dat is echt extreem slecht. Want salaris stond op een 6,4 en dat is normaal de slechtste. Dus dat was echt een alarmbel.

Laten we er een soort rijexamen van maken.

Wat we toen hebben gedaan, is dat we zeiden: ‘Laten we er een soort rijexamen van maken. Als je theorie examen gaat doen, moet je ook beoordelen of een auto van links of van rechts voorrang heeft. Laten we dat ook voor ladders en trappen doen’. We hebben toen vragen ontwikkeld. Zoals ‘Hoe hoog mag je een ladder opstellen?, Moet de ladder gekeurd worden?’ en ‘Mag je die voor een deur zetten?’ Iedereen binnen onze organisatie krijgt elke maand een uitnodiging voor het maken van zo’n toolbox. In dit voorbeeld zien ze dus ‘Ik moet de toolbox voor ladders en trappen maken’ en daarbij krijgen ze een stukje informatie over het onderwerp. Dit gebeurt allemaal 100% digitaal en twee jaar later scoorden we een acht. Toen konden we dit verbetertraject afronden.

2013-04-17-vloerkleden-ellen-brouwers-4
Tapijt in de hal, met daarop de uitspraken van medewerkers van één van de medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO).

Alles wat lastig is moet je op zien te lossen. Voorheen hadden we een fysieke kas, nu is dat met meerdere vestigingen en de groei van ons bedrijf niet meer van deze tijd. Declareren doen we via ons intranet. Het is een kwestie van een formulier invullen, met je telefoon een foto van de bon maken en twee weken later staat het op je rekening. Zo gaan we ook om met het plannen van projecten. Het enige wat de monteur hoeft te doen is de door de projectleider gemaakte planning overnemen en controleren of deze uren kloppen met de werkelijkheid. Zijn er overuren gemaakt, dan is het een kwestie van deze uren gelijk even toevoegen. Dat is belangrijk, want je wilt niet pas aan het einde van de rit kijken of je wat hebt verdiend. Je moet meteen bijsturen als het nodig. Doe je dat niet, dan ga je de mist in.

Alles wat lastig is moet je op zien te lossen.

Voor onze verkoop hebben we ook veel geautomatiseerd. Zo hebben we een app ontwikkeld voor duurzame energie. Een adviseur komt bij je langs, die maakt een foto van je dak en stelt vragen op basis van jouw wensen, toetst de antwoorden in en kan gelijk vertellen wat de kosten zijn. Ben je als klant akkoord? Dan kan je gelijk tekenen en de opdracht is voor elkaar. Als je dit soort dingen goed communiceert, dan heb je daarna snel drie afdelingen die zeggen: ‘Wat je daar hebt ontwikkeld, kunnen wij ook gebruiken!’

Innovatie is communiceren

Innovatie valt of staat met communicatie. Een verandering succesvol doorvoeren is breeduit communiceren. Dan zeg je ‘Weet je nog dat we die 5,7 hadden met zijn allen? We hebben die en die stappen gezet en we zitten nu op een 7,2. Top. Maar, we zijn er nog niet, het is nog geen acht, dus we gaan er dit nog aan doen. Regelmatig brengen we ook ons externe nieuwsblad, Hopnieuws, uit. Ons interne nieuwsblad, de Hoppentrommel, brengen we bewust op papier uit en bezorgen we thuis zodat de partner het thuis ook nog even kan lezen. We gaan zelfs zo ver dat het jaarlijkse onderzoek van de medewerkerstevredenheid op de mat ligt in een gepersonifieerde versie. Daarin staat jouw tevredenheid ten opzichte van die van je collega’s.

Verbeteren is ervoor zorgen dat je met een stukje ondersteuning de teams weer wat beter maakt en verder oplaadt.

We zijn continu op zoek naar mogelijkheden om het nog makkelijker te maken en dat mensen een verbeteridee kunnen aandragen. Zo heb ik hiervoor bij wijze van experiment eens twee inloopdagen georganiseerd en de boodschap gecommuniceerd: ‘We gaan weer 10 stagiaires aannemen, heb je nog iets, want die willen we een mooie opdracht verstrekken?’ Tot mijn verbazing kwamen er toen gelijk twintig teams langs en dat is mooi. Verbeteren is ervoor zorgen dat je met een stukje ondersteuning de teams weer wat beter maakt en verder oplaadt. Je moet je continu focussen op degenen die een beetje achter lopen. Het is net een peloton en je moet gezamenlijk vooruit. De midden massa gaat vanzelf achter hardlopers aan’.

Facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailFacebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmail