Van ‘Mission Zero’ naar ‘Climate Take Back’

Het beursgenoteerde Interface werkt al een kwart eeuw op volle kracht aan duurzaamheid. Nu is het tijd om hun missie ‘Mission Zero’ te vernieuwen en de lat nog iets hoger te leggen: ‘Climate Take Back’. Interface laat zien dat het anders kan en dat duurzaamheid de perfecte bedrijfsstrategie is. Het delen van geleerde lessen met andere bedrijven is logisch voor hen en dat is wat Geanne van Arkel dagelijks namens Interface doet.

Door Martijn Raaijmakers: consultant, coach, spreker en schrijver bij NieuwsteOrganiseren.nl
Serie interviews over: Nieuwste Organiseren in de praktijk

Geanne van Arkel is hoofd duurzame ontwikkeling bij Interface. Als mensen aan haar vragen wat deze rol inhoudt, dan antwoordt ze: “Ik maak verbindingen met als doel om duurzame ontwikkeling te versnellen.” De manier waarop ze daar invulling aan geeft valt op, ook in de wereld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zo werd Van Arkel in 2017 genomineerd tot MVO-manager van het jaar.

Ik vraag aan haar hoe ze tot deze rol is gekomen. Van Arkel: “Ik heb in eerste instantie verschillende rollen binnen Interface gehad. Zo heb ik de organisatie leren kennen. Mijn huidige rol is in ontstaan uit een empowerment programma met de naam ‘Fast forward 2020’. Met dit programma ondersteunt onze organisatie medewerkers met het ontdekken hoe zij vanuit hun eigen expertise, rol en passie met duurzaamheid aan de slag kunnen.

Ik ontdekte toen het volgende. We waren al 22 jaar volop bezig met duurzaamheid. Hierdoor was dit al zo verankerd binnen onze organisatie, dat iedereen daar voldoende mee bezig was. De volgende stap die we echter konden maken was om de buitenwereld om ons heen te helpen verduurzamen. Hierdoor konden wij namelijk ook weer leren en verder komen. Dat inzicht heeft uiteindelijk geleid tot het ontstaan van mijn huidige rol. Vanaf dat moment ben ik duurzame ontwikkeling, in de breedste zin van het woord, verder gaan helpen.

Hoe meer mensen je vraagt om daarin mee te helpen, hoe sneller het op je pad komt.

Een bijproduct van deze rol is dat ik ook een soort innovatiescout ben. Natuurlijk heb ik niet de wijsheid in pacht, maar de wereld om ons heen wel. Denk aan het bekende gezegde: 
‘Het laboratorium is niet je wereld, maar de wereld is je laboratorium.’ In lijn hiervan zeg ik altijd: ‘Wat je zoekt is er al, je moet het alleen weten te vinden. Hoe meer mensen je vraagt om daarin mee te helpen, hoe sneller het op je pad komt.”

Het ontstaan

Duurzaamheid is belangrijk voor Interface en ik ben benieuwd naar hoe dat is ontstaan. Van Arkel: “We kregen in de jaren negentig van relaties de vraag: ‘Wat doen jullie aan duurzaamheid?’ Wij zeiden toen: ‘We houden ons aan de regels.’ Met name de architecten die zich bezighielden met groen en duurzaam bouwen bleven echter bij ons aandringen op het belang van duurzaamheid. Zodoende had Ray Anderson, de oprichter van Interface, zoiets van: ‘Daar moeten we toch wat mee gaan doen’. Hij richtte toen een projectgroep op. Deze mensen vroegen hem naar zijn visie en die had hij eigenlijk nog niet.

Voor de aftrap van de projectgroep hadden ze behoefte aan een soort speech en toen kwam via de dochter van een medewerker het boek Ecology of Commerce op het bureau van Anderson te liggen. Haar dochter had de schrijver, Paul Hawken, horen spreken. Zijn boek wordt ook wel omschreven als het eerste belangrijke boek van de 21e eeuw. Het gaat over systeemdenken. Hawken legt in dit boek uit hoe ecologie en economie samengaan. Hij beschrijft: ‘Het bedrijfsleven is de grootste probleemveroorzaker en ook de enige die werkelijk een verschil kan maken.’

Het bedrijfsleven is de grootste probleemveroorzaker en ook de enige die werkelijk een verschil kan maken.

Anderson werd met name geraakt door het hoofdstuk over het verlies van biodiversiteit. Hij had toen zoiets van: ‘Daar ga ik met mijn bedrijf mee aan de slag, dit moet gewoon totaal anders. We moeten een ommezwaai maken van een organisatie die verspilling creëert, naar een organisatie die werkt als een ecosysteem.’ Vervolgens heeft hij een bevlogen speech gegeven en iedereen in shock achtergelaten. Daar stond ineens de CEO van een beursgenoteerd bedrijf die zei: ‘Jongens we moeten helemaal van de olie af’. Dat was toen de basis van ons product en van onze processen dus: ‘Hoe kon hij dat nou zeggen?’

Als je echter eenmaal qua negatief op nul staat, dan worden alle positieve dingen herstellend en zo zijn we verder gaan bouwen.

Zo zijn we vanaf 1994, geholpen door allerlei experts, met duurzaamheid aan de slag gegaan. Dat deden we vanuit onze missie om een bedrijf te worden die een herstellende bijdrage levert aan milieu en maatschappij. Zowel het doen van positieve dingen als het werken aan geen negatieve impact waren daarbij vanaf het begin af aan voor ons belangrijk. Want als je dat laatste niet doet, dan blijf je hangen in een compenseren. Als je echter eenmaal qua negatief op nul staat, dan worden alle positieve dingen herstellend en zo zijn we verder gaan bouwen.

Met name de gedachtegoeden van Janine Benys (de grondlegger van Biomimicry) en Robert Karl-Henrik Robèrt (Zweedse wetenschapper en oprichter van The Natural Step) hebben daarbij de basis gevormd voor de bedrijfs- en duurzaamheidsstrategieën van Interface. Zo zijn in de jaren negentig alle medewerkers getraind in het gedachtegoed van The Natural Step. We zijn door hen onder meer ondersteund met het formuleren van onze ambitie en 
met het opereren binnen de grenzen van onze planeet. Dat is belangrijk, want we hebben tenslotte maar één aardbol.

Systeemsprongen maken

Een belangrijk inzicht dat we via The Natural Step leerden was het fenomeen ‘backcasting’. Als je met elke stap die je zet zo dicht mogelijk bij je doel wilt komen, probeer dan om dat in de vorm van sprongetjes te doen. Dan moet je geen stappenplan gebruiken in de zin van 
‘Dit gaan we doen’, want dat is gebaseerd op de kennis van nu. Als je op basis daarvan een meerjaren stappenplan zou bepalen, dan laat je dus heel veel kansen en mogelijkheden liggen. Je moet er juist voor zorgen dat keuzes vooraf niet vastliggen. Elke kans die je krijgt om te investeren kan je dan namelijk gebruiken om te onderzoeken hoe je daarmee zo dicht mogelijk bij je ideaalbeeld kan komen.

Je moet er juist voor zorgen dat keuzes vooraf niet vastliggen.

Goed luisteren naar de stemmen binnen en buiten je bedrijf en zo open mogelijk blijven staan voor toekomstige ontwikkelingen zijn daarbij essentieel. Hierdoor hebben wij bijvoorbeeld uiteindelijk ook de onderkant van ons tapijt (de rug), naast van gerecycled materiaal, ook van bio-based materiaal kunnen maken. Eerst konden we dat namelijk niet verwerken in ons systeem omdat we onze processen daar niet op hadden ingericht.

Fast Forward 2020

Mede op basis van dit belangrijke inzicht ontwikkelden we tussen 1995 en 2001 onder meer programma’s voor terugname, leasing, resources en onderhoud voor klanten, onze eerste product-service systemen. Na de economische recessie in 2001 hadden we zoiets van: ‘We hebben mensen wel getraind in een bepaald gedachtengoed, maar eigenlijk moeten we hen helpen dit te vertalen naar wat het voor henzelf betekent en daarin faciliteren. Dat is de stap die we nu moeten maken, iedereen kan namelijk bijdragen aan duurzaamheid.’

Vervolgens hebben we in Europa het ‘Fast Forward 2020 programma’ opgezet. Hiervoor hebben we ook speciaal iemand aangenomen en zij heeft het cultuurprogramma zo ontwikkelt dat het een soort drietrapsraket is geworden. De eerste twee niveau’s zijn verplicht en de opbouw van de drie niveau’s zijn als volgt.

Niveau één is een introductietraining die gaat over het verhaal hoe Interface ooit begonnen 
is met duurzaamheid. Deze training geeft iedereen dezelfde basis en gronding. Tegenwoordig doen we dat cross functioneel voor nieuwe mensen. De nieuwe productie-directeur zit daar bijvoorbeeld samen met de nieuwe operator, verkoper, ontwerper of planner. Op de vraag ‘Wat betekent duurzaamheid voor jou?’, zegt de één ‘Ik heb industriële ecologie gestudeerd’ en de ander zegt “Ik scheid plastic van de rest van het afval.’ Dat is allemaal prima.

Het mooie is dat je mensen hiermee inzet op hun eigen kracht en expertise.

Niveau twee is een vervolgtraining die nader ingaat op: ‘Hoe kan jij vanuit jouw rol, expertise en vak bijdragen aan duurzaamheid?’ Hiervoor organiseren we sessies rondom functies. Zoals bijvoorbeeld voor marketing, engineering, production, sales en design. Het mooie is dat je mensen hiermee inzet op hun eigen kracht en expertise. Hierdoor komen ze met ideeën die aansluiten bij wat ze toch al doen en die ze zelf kunnen implementeren. Soms zijn daar ook investeringen voor nodig.

Marketing heeft bijvoorbeeld in zo’n sessie bedacht om met gedigitaliseerde samples te gaan werken. Dus om het digitaal te doen als een architect een ander kleurtje wil. Vaak worden tapijttegels namelijk wel drie tot zeven keer overnieuw gemaakt omdat het kleurtje net iets anders moet worden. Als je dat de eerste zeven keer digitaal doet en de 8ste keer pas echt, dan bespaar je heel veel materiaal, tijd en CO2. Meestal heb je zelfs ook nog een betere service naar de klant en daarom hebben we dit dus ook zo uitgerold.

Het eigenaarschap ligt bij de diegene die er de meeste invloed op heeft en die er ook verstand van heeft.

Een ander voorbeeld gaat over productie. In een sessie met hen vroegen we: ‘Jongens hoe kunnen we het nog beter en slimmer doen?’ Vervolgens kwamen er 200 verbeter-ideeën op tafel en die zijn ook nagenoeg allemaal door hen zelf geïmplementeerd. Het eigenaarschap ligt bij de diegene die er de meeste invloed op heeft en die er ook verstand van heeft. Dit zie ik bij veel organisaties nog misgaan.

Enthousiaste mensen kunnen zich daarna opgeven voor niveau drie. Via dit ambassadeurs-programma kunnen mensen vanuit hun eigen passie een project opzetten. Daarbij geven 
ze eerst een duidelijk antwoord op twee belangrijke vragen: ‘Hoe draagt jouw idee bij aan duurzaamheid?’ en ‘Hoe is het bedrijfseconomisch voor ons interessant?’ Natuurlijk doen ze dat met een persoonlijke motivatie en ook na overleg met hun leidinggevende. Dit is een tweedaagse sessie en elk jaar nemen daar vijfentwintig collega’s aan deel.

Je ontmoet daarbij collega’s uit heel Europa en je wordt bijgepraat over de ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid in de wereld. We zoomen dan in op zowel Interface als waar in de wereld om ons heen nog kansen en uitdagingen liggen. Daarna natuurlijk ook op hoe jij vanuit jouw passie daaraan bij kan dragen en daarover moeten ze een projectvoorstel schrijven. Als ze dat goed weten te motiveren krijgen de deelnemers vervolgens ook tijd en/of geld om dit te realiseren.”

De kracht van ambassadeurs

Ik ben benieuwd naar een voorbeeld van zo’n ambassadeurschap. Van Arkel: “Een collega vond dat wij op hernieuwbare energie moesten kunnen opereren, dus op biogas. Dat was toen nog niet ingevuld en die is met een locale boer aan de slag gegaan. Er kwam na jaren inzet een vergunningentraject en daarna bleek dat die boer alleen nooit rendabel kon zijn. Vervolgens kwamen we terecht in een hub met meerdere boeren en gemeenten. Maar ook dit ketste af. Uiteindelijk is het via een ander format wel gelukt. We krijgen nu geen biogas van kippenmest, maar van visafval uit Spakenburg.

Ik denk dat het gelukt is omdat iemand eraan bleef trekken omdat het zijn idee was. Dat is denk ik waar eigenaarschap om gaat.

Ik denk dat het gelukt is omdat iemand eraan bleef trekken omdat het zijn idee was. Dat is denk ik waar eigenaarschap om gaat. Zo hebben we meer bijzondere verhalen. Er was ook een collega die een inclusive business model wilde opzetten. Die wilde de tapijttegel van de toekomst maken, geheel van natuurlijke restmaterialen. Zij schreef daarover een paper en kreeg toen de kans om een project te starten.

Ze ontwikkelde samen met een fair trade organisatie in India en een aantal communities een vloerbedekkingsproduct dat gemaakt was van riviergras, bananenbladeren en kokosvezels. Iedereen vond het helemaal geweldig en toen we het op de markt brachten zei de klant: ‘Oh wauw, wat een gaaf verhaal en doe ons maar één vierkante meter. Het is namelijk te mooi om over te lopen en praktisch gezien houdt het geen fijnstof vast en draagt het niet bij aan een betere akoestiek. Het heeft dus niet de functionele eigenschappen die jullie normaal gesproken leveren.’ Dit was toen een belangrijke eye-opener voor ons.

Als je een duidelijk doel voor ogen hebt en ergens naar op zoek bent, dan vallen er soms puzzelstukjes op zijn plaats.

Wij noemen dergelijke inzichten ‘succesfull failures’, want het heeft ons uiteindelijk gebracht bij de castorboon. Dat is een plant die in India groeit, in gebieden waar landbouwgewassen geen kans hebben. In deze boon zit olie en als je die uitperst, dan kan je daar bio-based nylon van maken.En het heeft ons op het idee gebracht om het inclusieve te verankeren in de kern van onze tapijttegels, dus in het garen. Toen zijn er meerdere dingen bij elkaar gekomen. Als je een duidelijk doel voor ogen hebt en ergens naar op zoek bent, dan vallen er soms puzzelstukjes op zijn plaats.”

Van oude visnetten naar nieuwe tapijttegels

Daarna zijn we ook op zoek gegaan naar andere producten. Vervolgens ontdekten we dat nylon 6 (die onze fabrikant kan verwerken) ook is verwerkt in visnetten. Deze zijn we gaan opkopen van de commerciële visindustrie. Elke twee jaar vervangen die hun netten omdat 
er teveel mazen in zitten. Maar we kwamen er ook achter dat er jaarlijks zo’n 640.000 ton visnet als afval in de zee belandt.

Ook voor dit vraagstuk hebben we de samenwerking gezocht en hulpvragen gesteld. We 
kwamen hierdoor steeds meer te weten. Het voordeel van oude visnetten is bijvoorbeeld dat het geen microplastic wordt. Maar het nadeel is dat deze nog wel zo’n 600 jaar vis blijven vangen en ook de koraalriffen aantasten omdat het zo’n sterk materiaal is. Oude visnetten die als afval in de zee drijven, tasten dus ook de vissers aan in hun vermogen om in hun eigen levensonderhoud te voorzien.

Dit is nu een zichzelf financierend inclusief circulair business model waarbij vissers oude visnetten inzamelen en die aan ons verkopen als grondstof voor onze nieuwe tapijttegels.

Door al deze inzichten zijn we in 2012 in de Filippijnen gestart met ons networks-programma. 
Dit is nu een zichzelf financierend inclusief circulair business model waarbij vissers oude visnetten inzamelen en die aan ons verkopen als grondstof voor onze nieuwe tapijttegels. Ze herstellen daarmee hun leefomgeving, sparen voor investeringen in de educatie van hun kinderen en ontwikkelen ook zichzelf daarmee.

Uiteindelijk is dit door heel veel anderen overgenomen omdat het zo inspirerend is. Zoals een fabrikant van sokken die net als ons oude visnetten is gaan gebruiken door samen te werken met onze garenfabrikant. Je ziet het nu overal terugkomen en dat is ontzettend gaaf. Op steeds meer plekken zie je mensen nadenken over hoe je restafval kan gebruiken zodat ook mensen aan de onderkant van de piramide daar baat bij hebben. Zij worden grondstof-leverancier en genereren daarmee aanvullend inkomen en kunnen sparen voor toekomstige investeringen en educatie voor hun kinderen.”

Missie

Van Arkel is van mening dat de missie van Interface, Mission Zero, tot op de dag van vandaag een onmisbaar element is voor de medewerkers-betrokkenheid en de vooruitgang van de organisatie. Ze zegt daarover: “Wij hebben onze missie gevisualiseerd in een berg en die noemen we Mount Sustainability. Het mooie van deze visualisatie is dat het doel, de top, heel helder is. Daarnaast heeft deze berg meerdere hellingen. Er zijn meerdere wegen naar de top en er is niet één ultieme route. Je begint met een bepaalde kant op te klimmen, maar je moet wel blijven schakelen, want onderweg kom je van alles tegen.

Mission Zero (de belofte om elke negatieve impact op het milieu voor 2020 te elimineren) is bij Interface een enorme driver voor innovatie, zowel op het niveau van product, proces als businessmodel en ook op de manier waarop we ons organiseren en werken aan de toekomstbestendigheid van onze organisatie. Al drieëntwintig jaar ervaren we dat bij wijze van spreken elke dag. Gigantisch veel innovatie maakt het werken bij ons inspirerend en interessant.

Ook al hebben we iets bedacht, er is altijd weer een betere oplossing.

Ik denk dat wij door onze duurzaamheid-focus ook meer open staan voor verandering. Eén van onze opvattingen is ‘Ook al hebben we iets bedacht, er is altijd weer een betere oplossing.’ Het is bij ons dus nooit ‘sit back and relax’. Verder hebben we natuurlijk ook een mooi verhaal te vertellen. Kijk naar onze hoge medewerkers-betrokkenheid en het feit dat we bijvoorbeeld opereren op 100% hernieuwbare energie en het networks-programma. Dit soort thema’s worden ook wel positieve storytelling of issue storytelling genoemd.

Door onze heldere missie kunnen we altijd stappen zetten in de richting van ons doel. Zelfs als er financiële beperkingen zijn omdat er gewoon niet meer geld is. We kunnen dingen altijd opknippen en mensen de vrijheid geven om hun ideeën zelf te toetsen aan de zeven fronten die voor ons belangrijk zijn. Deze manier van werken en richting geven blijkt zeer effectief. Onze zeven fronten zijn: geen verspilling, gezonde materialen, duurzame energie, cirkels sluiten, efficiënt transport, betrokkenheid creëren en nieuwe business modellen. Dit zijn voor ons heel concrete en meetbare doelen.

Ray Anderson heeft de organisatie vanaf het begin af aan de vrijheid gegeven om de missie zelf in te vullen. De visie was ‘top-down’, maar hij durfde het daarna ook echt los te laten. De invulling is dus echt bottom-up. Ook hebben wij van hem tijd gekregen. Ik denk dat dit bij veel organisaties een onderbelicht punt is. Je kan wel zeggen ‘Onze organisatie moet binnen twee maanden om zijn’, maar zo werkt het gewoon niet.”

Duurzaamheid als perfecte bedrijfsstrategie

Van Arkel is zichtbaar enthousiast: “Wat wij in de afgelopen jaren hebben ervaren is dat duurzaamheid en succesvol ondernemen prima samen kunnen gaan. Toch zie ik nog vaak dat hier bij andere organisaties een spanningsveld op zit, in de zin van: ‘Dit hebben we en gaan we dat niet verliezen?’ Dan worden er vervolgens allerlei rekensommen gemaakt en wordt er alleen maar gekeken naar de negatieve effecten, dus wat je misschien zou moeten loslaten. De positieve effecten, die dit ruimschoots compenseren, worden vervolgens over het hoofd gezien. Het niet kiezen van duurzaamheid als bedrijfsstrategie heeft vaak meer te maken met de angst voor verandering, dus de angst om dingen anders te doen.

Het niet kiezen van duurzaamheid als bedrijfsstrategie heeft vaak meer te maken met de angst voor verandering, dus de angst om dingen anders te doen.

Zelf verwijs ik hierbij graag naar het model ‘Creating Sustainable Value’ van Stuart Hart en Mark Milstein. In hun model laten ze duidelijk zien dat duurzaamheid de perfecte bedrijfsstrategie is. Door zuiniger met energie en afval om te gaan bespaar je kosten. Dat is één-op-één bedrijfswinst en duurzaamheidswinst. Daar gaat mijn pleidooi eigenlijk ook over. Als je verder transparant bent over je footprint, daaraan werkt en daarover in gesprek bent met je stakeholders, dan is dat ook goed voor je reputatie en onder-scheidend vermogen.

Wanneer je namelijk in je groeistrategie als bedrijf ook ecologische en/of sociale issues weet te adresseren, dan heb je niet alleen een ‘licence to operate’ maar ook een ‘licence to exist.’ Eigenlijk is het heel simpel. Als je kan kiezen tussen twee dezelfde producten met gelijke prijsstelling en het ene product wordt gemaakt met slechts de helft van de co2 uitstoot en de ander dus met het dubbele, dan is de keuze snel gemaakt. Of denk aan twee dezelfde jassen, waarvan de ene wordt gemaakt door kinderarbeid en de andere niet. Daarvoor geldt hetzelfde. Op een gegeven moment doe je als bedrijf dus gewoon niet meer mee.

Op een gegeven moment doe je als bedrijf dus gewoon niet meer mee.

Vanuit duurzaamheid maak je trouwens ook op een andere manier contact met de klant. Onze verkopers zijn vooral oplossingsgericht en kijken in plaats van naar het product veel meer naar: ‘Wat is de beste oplossing voor u als klant?’ Misschien is dat wel: ‘U heeft tapijttegels die geïnspireerd zijn op een bladerdek in een bos. Weet u, als we die schoonmaken, dan kunnen we de helft hergebruiken en dat is pas echt duurzaam.’ Vandaag de dag doen we dan ook projecten waar tot 80% van de oude vloer wordt hergebruikt en die bedrijven zijn natuurlijk klant voor het leven.

Soms krijgen we de vraag wat Interface daar nu mee opschiet. Nou ik denk dat dit heel veel is. We verkopen misschien wel minder in dat ene specifieke project, maar we genereren wel omzet voor onze partners. Denk bijvoorbeeld aan het schoonmaakbedrijf, mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt die daarbij betrokken worden en de installateur die het eruit haalt en het er weer in legt. En als die klant later weer een vloerbedekking nodig heeft, dan komt die altijd bij ons terug. Hij vertelt het ook door aan tien anderen. Als je echter alleen maar op papier naar zo’n project kijkt, dan kan je zeggen: ‘Je verkoopt gewoon 80% minder’. Maar dat is dus een beperkte manier van kijken.

Duurzaamheid is verder goed te motiveren richting aandeelhouders. Daar hebben wij als beursgenoteerd bedrijf natuurlijk ook mee te maken. Onze huidige CEO heeft dat in de jaren negentig toen we dit pad gingen volgen ook moeten doen. In eerste instantie hadden die zoiets van: ‘Jullie zijn gek geworden’. Maar wanneer je laat zien dat je simpelweg kosten bespaart als je minder materiaal verspilt en zuiniger met energie omgaat, dan worden ze al gauw enthousiast. De besparing kan je dan gelijk weer investeren in verdere verduurzaming van de organisatie. Dat zorgt ervoor dat er een positief en zelf-financierend wiel op gang komt.”

Mensen en ideeën verbinden

Dat dit tot bijzondere resultaten leidt is duidelijk. De rol die van Arkel vervult is daar een voorbeeld van, die heeft ze namelijk zelf gecreëerd vanuit het ambassadeursprogramma. 
Ik vraag haar naar wat de aanleiding daarvoor was en ze antwoordt met: “Ik vond dat we andere bedrijven moesten helpen met onze geleerde lessen. Niet alleen in de zin van wat wel heeft gewerkt maar ook wat niet heeft gewerkt.’ Vervolgens kan je bedrijven ook vragen waar ze naar op zoek zijn en daar misschien een rol van betekenis in vervullen. Mijn rol gaat dus over het vinden van wat er al is en gewoon hulpvragen stellen. Dat werkt goed.

Mijn rol gaat dus over het vinden van wat er al is en gewoon hulpvragen stellen. Dat werkt goed.

Wij ervaren continu dat als we tegen een plafond aanzitten en we daar zelf niet mee verder komen, dat we dan opeens een partij vinden die ons daar weer doorheen helpt. Ik stelde bijvoorbeeld een keer een hulpvraag op een bio-based conferentie en vervolgens kwamen er meteen vijf mensen naar me toe. Misschien komt er niks uit, maar misschien ook wel. Het hoeft er maar ééntje te zijn.

Mijn insteek is vooral kijken naar hoe we duurzame ontwikkeling en en een inclusieve, circulaire economie met een zo laag mogelijke carbon-voetprint met zijn allen verder kunnen brengen, op zo’n manier dat we door onze business modellen bijdragen aan het realiseren van de Sustainable Development Goals. Mijn rol gaat over mensen binnen en buiten Interface verder helpen. Ik ontmoet heel veel inspirerende en interessante mensen met veel kennis en gave ideeën. Dat is ontzettend leuk en daar krijg ik heel veel energie van. Ik hoop ook altijd dat ik mensen energie teruggeef.

Door mijn rol zie ik veel ontwikkelingen die er om ons heen gebeuren. Ik ervaar dat doelstellingen op het vlak van duurzaamheid steeds meer aandacht krijgen binnen het bedrijfsleven. Vervolgens kijk ik naar hoe we partijen ergens bij kunnen ondersteunen en hoe we ook onze eigen klanten verder kunnen helpen. Vaak koppel ik mensen aan elkaar, want bij mij blijft het uiteindelijk relatief gezien toch wat oppervlakkiger. Na de kennismaking en eerste verkenning met mij kunnen mijn collega’s er vaak toch wat specifieker in duiken.

Het leuke van mijn rol is dat ik op allerlei ideeën kom. Hierdoor ontwikkel ik mijzelf weer verder en kan ik ook allerlei verbindingen maken.

Een belangrijk onderdeel van mijn werk is verder heel veel presentaties geven. In lijn hiervan verzorg ik ook gastcolleges bij verschillende hogescholen en universiteiten. Het leuke van mijn rol is dat ik op allerlei ideeën kom. Hierdoor ontwikkel ik mijzelf weer verder en kan ik ook allerlei verbindingen maken.

Awarehouse

Ons Awarehouse is trouwens ook een mooi voorbeeld van verbindingen maken. Ik heb daaraan mogen meewerken en het is heel gaaf om zo’n fysieke plek te creëren waar je mensen bij elkaar mag brengen en verbindingen kan maken op het gebied van duurzaamheid, design en innovatie.

Het is heel gaaf om zo’n fysieke plek te creëren waar je mensen bij elkaar mag brengen en verbindingen kan maken op het gebied van duurzaamheid, design en innovatie.

Onze collega’s in Amerika hebben dat ook gedaan. Zij hebben hiervoor een oud magazijn (warehouse) omgetoverd tot Awarehouse. Toen zei de directie in Europa dat ze het een goed idee vonden om dat ook hier te doen. Vervolgens zei ik: ‘Dan weet ik wel een mooie locatie, namelijk onze oude textielveredelingshal, die staat op de nominatie om gesloopt te worden.’ Vervolgens zijn we daarmee aan de slag gegaan.

Het leuke is dat het in elk geval niet meer kost dan nieuwbouw en het laat natuurlijk ook geweldig zien wat wij continu doen. We maken gebruik van wat er al is en het laat op een inspirerende manier zien hoe je een oud gebouw kan herbestemmen. Je kan het een nieuw leven geven, zoals we dat ook met onze producten doen. Bij oude visnetten en tapijtgarens of bio-based materialen zie je dat alleen niet, maar bij zo’n gebouw zie je dat wel.

We hebben er een architect bij gezocht. Dat werd degene die al eerder de Van Nelle Fabriek had gedaan. Wij zeiden tegen hem dat het een plek moest worden waar iedereen zich thuisvoelt of je nu met twee mensen of met tweehonderd mensen bent. Het is ook een plek om inspiratie te krijgen, mensen tot actie te bewegen en die continu verandert. Er werken bijvoorbeeld ook collega’s, namelijk designers en marketeers.

Het is verder met name een ontmoetingsplek voor mensen van binnen en buiten Interface. Denk bijvoorbeeld aan studenten of mensen uit het buitenland, zo hebben we ook handels-missies op bezoek gehad. Het is ontzettend gaaf als 160 mensen in een gebouw zitten dat een voorbeeld is voor circulaire economie en worden opgedeeld in verschillende groepen. Om dan een rondleiding te krijgen langs producten die gemaakt worden van oude visnetten en bio-based materiaal en door een recyclingfabriek lopen, die ook nog eens werkt met 100% hernieuwbare energie en een gesloten water systeem. Dan zie je mensen denken: ‘Wauw het kan!’

Een nieuwe berg om te beklimmen

Inmiddels is het al bijna 2020 en twee jaar geleden zijn we gaan nadenken over: ‘Wat komt hierna?’ En wij realiseerden ons dat 2020 geen eindpunt is maar een startpunt, want met duurzaamheid ben je nooit klaar. En dat we wellicht in de jaren negentig zelfs niet ambitieus genoeg zijn geweest. Zoals het er nu uit ziet, zijn zaken als 100% gerecycled en bio-based materiaal, volledig hernieuwbare energie, dus opereren zonder olie geen onmogelijk doel. Ook de CO2 voetprint van onze producielocaties ligt al 95% lager dan in 1996 toen wij zijn gaan meten en gemiddeld hebben onze producten een 60% lagere voetprint.

Wij realiseerden ons dat 2020 geen eindpunt is maar een startpunt, want met duurzaamheid ben je nooit klaar.

Dus als dit mogelijk is, en we nu al fabrieken kunnen laten opereren met nagenoeg geen negatieve impact, kunnen we dan ook fabrieken laten functioneren als een bos en bijdragen aan een beter buitenklimaat, net zoals onze tapijttegels bijdragen aan een beter binnenklimaat, door het vasthouden van fijnstof en een verbeterde akoestiek? ‘Factories as a forest’ noemen we dit project. En als dat kan, kunnen we dan ook producten maken die net als planten functioneren, dus koolstof opslaan?

We hebben hiervoor al een prototype ontwikkeld, waarbij de CO2 voetprint negatief is. En gedeeltelijk is dit nu al beschikbaar in de nieuwe rug die we hebben ontwikkeld; CircuitBac Green. Als we hier op een integrale en holistische manier verder aan werken met overheden, bedrijfsleven en burgers en ons daarbij richten op het realiseren van de Sustainable Development Goals, dan kunnen we klimaatverandering echt tegengaan.

Dit leidt tot een nieuwe manier van ondernemen, een nieuwe revolutie.

Een low carbon economie is realiseerbaar en zorgt ervoor dat we de natuur niet langer aantasten. Door ecosystemen en biodiversiteit te bevorderen en door niet alleen fabrieken maar ook gebouwen en steden te ontwikkelen als een bos, kunnen we de natuur helpen. En het teveel aan koolstof kunnen we wellicht als bouwsteen gebruiken, net zoals de natuur dat doet. Dit leidt tot een nieuwe manier van ondernemen, een nieuwe revolutie.

We hebben dus weer een nieuwe berg om te beklimmen en gelukkig zijn er al veel ontwikkelingen op dit gebied. Paul Hawken (weer) heeft al deze ideeën verzameld in zijn boek Project Drawdown en wij hebben ons wederom door hem en Janine-Benuys laten inspireren. Ik ben ontzettend benieuwd wat Climate Take Back, de naam van onze nieuwe missie, ons gaat brengen. Ik vat het graag als volgt samen: ‘We gaan van restorative, leren van de natuur, naar regenerative: opereren als de natuur!”

Facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailFacebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmail