’Revolutie in de polder’

De top van Microsoft wereldwijd komt naar de Gemeente Hollands Kroon om inspiratie op te doen. Ze komen kijken naar hoe je op een hele andere manier kan organiseren en hoe je mee kan gaan met wat professionals als normaal voelen. Directeur Arthur Cremers (1969) vertelt over hun avontuur.

Door Martijn Raaijmakers: consultant, coach, spreker en schrijver bij NieuwsteOrganiseren.nl
Serie interviews over: Nieuwste Organiseren in de praktijk

Luchtballon doorprikken

“Ik heb bij de gemeente Wassenaar en Amsterdam gewerkt en bij de provincie Noord-Holland. Hierdoor heb ik van dichtbij gezien hoe je als ambtenaar in een papieren werkelijkheid kan leven. Niets motiveert mij méér dan om die luchtballon door te prikken en om aan de slag te gaan met waar het om gaat. Ik ga altijd na: ‘Wat is het nut?’, ‘Waarom doen we dit?’, ‘Hoe kunnen we het simpeler doen?’, ‘Hoe kunnen we het goedkoper doen?’ en ‘Hoe kunnen we het concreter doen?’ Dat is mijn motivatie omdat ik heb gezien dat het bij de overheid vaak een circus is.

Want onze mensen zijn helemaal zelf verantwoordelijk voor alles.

Een deel van het spel heet gemeenteraad en daar ontkom je niet aan, dus dat moet je gewoon goed blijven doen. Maar het deel dat binnen je invloedssfeer ligt, dat kun je totaal anders organiseren. Zelf vind ik het heel leuk om mensen te laten ervaren dat het anders kan, om hen daarin mee te krijgen en in hun kracht te zetten. Door ze uit te nodigen tot ‘Doe het maar, volg je eigen inzichten en intuïtie’ en daarin ook veiligheid en bescherming te bieden. Dat is precies wat we bij onze gemeente doen, want onze mensen zijn helemaal zelf verantwoordelijk voor alles.

Terug naar de eenvoud

Iedereen regelt bijvoorbeeld z’n eigen devices vanuit een ict-budget van € 1500 per twee jaar. Wat je nodig hebt, dat koop je en als het kapot is dan ga je zelf naar de Mediamarkt. Ook de klassieke werkplek vind je niet meer bij ons. Of je bij een klant werkt, bij een collega gemeente bent, thuis werkt of op het gemeentekantoor, dat is voor ons niet zo interessant. Vanuit die filosofie moet je ook niet over werken en werkplekken denken. Ons uitgangspunt is: wat heb je nodig om prettig te verblijven, te vergaderen, inspiratie op te doen en kennis op te doen, waardoor je je werk goed kan doen?

Ons gemeentekantoor in Anna Paulowna wordt momenteel compleet heringedeeld. Het wordt heel anders en speels. We krijgen straks een hele leuke Starbucks-achtige koffiecorner en ja, daar kun je werken. Daarnaast zijn er bijvoorbeeld ook stiltecellen. We gaan over in februari 2017 en we zijn er heel trots op. Zo zijn we aan het pionieren en met allemaal van dat soort leuke dingen bezig. We geven onze mensen graag de kans om er wat moois van te maken en we doen het allemaal zo simpel, direct en helder mogelijk.

Mensen hebben bijvoorbeeld ook hun eigen opleidingsbudget van € 1000 euro per jaar. Daar komen we nooit tussen en ze kunnen zelf opleidingen inkopen via de Hollands Kroon Academie. Dat gaat allemaal digitaal. Alles wat we kunnen verzinnen om medewerkers zelf verantwoordelijk te maken binnen hun werk dat doen we, binnen een beperkt aantal kaders dat we hebben. Dat is hoe we het in de basis georganiseerd hebben, terug naar de eenvoud.

Heel veel schrappen

Het leuke is dat we heel ver gaan in het schrappen van regels.

Het leuke is dat we heel ver gaan in het schrappen van regels, waardoor mensen tijd overhouden om aan het werk te zijn. Declaraties controleren we niet meer en het geld wordt binnen drie dagen op je rekening gestort. Wel doen onze controllers af en toe een steekproef en dat gaat tot nu toe allemaal goed. Ook de verlofregeling en registratie daarvan hebben we afgeschaft. Daarover hebben we gezegd ‘Het maakt ons niet uit hoeveel vakantie je hebt. Maar stem het wel af met je klant en met je team en zorg ervoor dat je als team je productie haalt.’

Zo zijn we ook opgehouden met de wet Poortwachter en met individueel beoordelen. Dat laatste kost altijd veel tijd, wordt vaak een circus en heeft ook iets bevoogdends. Wij geven elkaar feedback via gesprekken en een WOP-app. Deze app ‘Waarderen op Prestatie’ heeft iedereen en die hebben we zelf gecreëerd. Een collega heeft mij nu bijvoorbeeld gevraagd om hem feedback te geven en dat doen we op werk, competenties en onze vijf kernwaarden. Eén van onze slechts zestien huisregels is, dat je zelf zeven mensen per tertaal (vier maanden) uitnodigt voor feedback.

Beoordelen doen we wel, maar op teamniveau, in de vorm van een prestatiebeoordeling.

Die feedback kan je kort geven. Met een duimpje (goed gedaan), een vlaggetje (kan beter) en een korte toelichting in maximaal drie zinnen. Bijvoorbeeld ‘Hartstikke goede presentatie gegeven, goed voorbereid, top’ of ‘Ik zag je afgelopen maandag bij de wethouder, je had je niet voorbereid, gemiste kans, zonde, moeten we er nog even over praten?’ Ons feedbacksysteem is dus heel direct en op leren gericht. We zijn hier pas net mee begonnen en als driekoppige directie zijn we tussendoor veel bezig om te luisteren en te helpen, maar de verantwoordelijkheid ligt heel duidelijk bij de individuen en de teams.

Beoordelen doen we wel, maar op teamniveau, in de vorm van een prestatie-beoordeling. Dat doen we in de maand december met alle 35 zelfsturende teams. We hanteren drie niveau’s: matig, goed en uitstekend. We praten dan over ‘Hoe ging het dit jaar, heb je het gered of niet, wat heb je nodig om het beter te doen en als het onder de maat is: wat is er aan de hand?’ Daarna volgt eventueel een beperkte financiële beloning en een vink. Natuurlijk is dit een ontwikkelproces en het is ook ons eerste jaar waarin we het zo doen. We zijn nu bezig om te kijken hoe we het kunnen doorontwikkelen, zoals met een dashboard en andere leuke dingen.

Kernwaarden als kompas

Alles is op onze vijf kernwaarden gebaseerd.

Onze kernwaarden ‘vertrouwen, respect, contact, lef en bevlogenheid’ zijn voor ons heel belangrijk. Want we hebben heel weinig regels en geen structuur meer. Met 35 teams gaat het dan al snel alle kanten op. Dus wat je dan nodig hebt zijn duidelijke kernwaarden en werkprocessen. Alles is op onze vijf kernwaarden gebaseerd. Die proberen we ook altijd levend te houden door te zeggen: ‘Spreek ons en spreek elkaar daarop aan. Gebruik ze als je iets ziet, want wij als directie en jullie zijn niet feilloos.’ Het mooie is dat er nu ook in de gemeenteraad gaandeweg meer wordt gesproken over onze kernwaarden. Er ontstaat dus steeds meer synchroniciteit tussen de politiek en onze organisatie. Dat is een soort olievlek die zich verwijdt.

U vraagt, wij helpen

Gaandeweg merkt ook de burger meer van onze ontwikkeling. Dat was aan het begin niet onze focus, want we hadden zo’n drie jaar nodig om de boel op te schudden. In de loop van de tijd zijn we het echter steeds meer gaan verknopen met onze dienstverleningsfilosofie. Inmiddels hebben we daarin grote stappen gezet om dat slimmer en goedkoper te doen. We maken nu de overstap van het ‘werken voor’ de inwoners, bedrijven en instellingen, naar het ‘werken met’ de inwoners, bedrijven en instellingen. We ontwikkelen dus door naar participatie.

image001
De inwoners van Den Oever kunnen zelf de nieuwe locatie van de vuurtoren bepalen.

Nog steeds bieden wij ook de platte dienstverlening, denk aan zoiets als een paspoort thuisbezorgd krijgen. Maar de loketten gaan er bij ons helemaal uit. Dat zijn allemaal slagen die we nu aan het maken zijn. Onze werkwijze verschuift steeds meer naar ‘U vraagt en wij gaan u helpen. U zult het voor een deel zelf moeten doen en wij helpen daarbij. We zorgen ervoor dat de basisdienstverlening op een bepaald niveau zit. Maar als je in de buurt bijvoorbeeld meer wenst en een speeltuintje wil opknappen, dan ondersteunen we daarbij. Bijvoorbeeld met budget, de aanplant van bomen, materialen of het ophalen van snoeiafval. Dat gebeurt dus altijd in reactie op een burgerinitiatief en in het sociaal domein doen we hetzelfde.

Hoe het begonnen is

Onze organisatievernieuwing is begonnen in het jaar 2011. In dat jaar zijn we als driekoppige directie aan de slag gegaan. Wim van Twuijver startte in het voorjaar en hij heeft daarna Anja van der Horst en mij aangenomen. Wij zijn in september begonnen en in januari 2012 was de fusie een feit. Terugkijkend hebben we de afgelopen jaren als een gouden combinatie samengewerkt. Wim als de creatieve man, Anja als het organisatietalent en ik voor de toetsing met de theorie en of de puzzelstukjes ook daadwerkelijk in elkaar pasten op een specifiek moment.

Hoewel we alledrie heel verschillend zijn, hebben we elkaar volledig gevonden in het bouwen aan een fundamenteel andere organisatie. Dat is gewoon leuk en ja, soms moet je elkaar afremmen en even goed ruzie maken. Zo kom je uiteindelijk  tot iets moois. Want je moet goed inschatten, gaan we niet te hard en kunnen onze mensen het nog bijbenen? Dat vraagt om eerlijk zijn naar elkaar. Je moet elkaar niet gelijk geven omdat de één zo’n leuk verhaal heeft. Het gaat om doorprikken
en doorzagen, niet om vervelend te doen, maar omdat je denkt dat het nodig is.

Het gaat om doorprikken en doorzagen, niet om vervelend te doen, maar omdat je denkt dat het nodig is.

Globaal gezien hebben we sinds 2011 drie grote ontwikkelstappen gemaakt. De eerste was het ‘Nieuwe Werken’ en dat deden we heel radicaal. De tweede was ‘Resultaatgericht Werken’ en de derde was ‘Zelfsturing’. Al deze stappen zijn organisch ontstaan. Daarmee bedoel ik dat we ons daar aan het begin nog niet bewust van waren. Tot nu toe loopt alles behoorlijk vlekkeloos. Onze ervaring is dat mensen het snel herkennen. Ook al was de overgang op sommige plekken enorm.

Van prikklok naar vrijheid

Je mag zelf weten waar je werkt en naar de hoeveelheid gewerkte uren kijken we niet meer.

Zo werkten voor 2012 nog twee van onze fusie-gemeenten met prikklokken. Voor hen was het radicaal dat we zeiden ‘Je mag zelf weten waar je werkt en naar de hoeveelheid gewerkte uren kijken we niet meer.’ Een aantal mensen zijn toen nog een jaar lang bezig geweest om hun uren in Excell bij te houden. Daarover zeiden we consequent ‘We zijn niet tegen zo’n urenregistratie, maar het interesseert ons niet. Je mag je uren bijhouden, alleen doen we er niets meer mee.’ We waren dus ook niet tegen, want wie zijn wij om te zeggen ‘Dat mag jij niet’.

De buitendienst is ook zo’n mooi voorbeeld. Ze begonnen ’s morgens altijd met koffiedrinken op de werf met z’n allen. Wij hoorden van hen ‘Dat mag dan zeker niet meer van jullie.’ Ons antwoord was ‘Jawel hoor, ga maar lekker koffiedrinken en als je het niet doet, dan is dat ook prima, want het interesseert ons niet.’ Ze keken ons toen even vreemd aan. Daarna snapten ze helemaal, dat ze zelf hun roosters mochten bepalen en dat ze helemaal vrij waren om het zo te organiseren zoals ze graag wilden. Het enige waar wij op letten zijn zaken als de doorlooptijd, klanttevredenheid, productienormen en zo nog wat meer dingen die we met elkaar afgesproken hebben.

Binnen een paar maanden was de knop bij hen helemaal om.

Binnen een paar maanden was de knop bij hen helemaal om. Ze hebben nieuwe roosters gemaakt en ze werken nu voor een deel ook ’s avonds. De grote bussen van het meldingen-team staan gewoon thuis. Zodra er een melding komt, gaan ze gelijk de regio in om het te regelen. Tussen de middag zijn ze even thuis om te lunchen met de kinderen die van school komen. Ze hebben het helemaal zelf naar hun hand gezet en voor ieder team is er zo’n verhaal.

Leidinggevenden zonder baan

In 2013 hadden we echter nog een klassieke setting van drie directeuren, negen afdelingshoofden en drie teamleiders, in een organisatie van circa 330 fte’s. In de zomer hebben we toen besloten om alle tussenlagen eruit te halen en te gaan werken met 35 zelfsturende teams, waarbij ieder team rapporteert aan een directeur. Het zit wel in ons alledrie om door te pakken. Natuurlijk is er dan het risico dat je te snel gaat. Maar in dit geval ging de organisatie-ontwikkeling hard en we zagen dat het MT met zichzelf in de knoop was. Die werden links en rechts ingehaald door medewerkers en het college. Ze waren dan ook blij dat wij de knoop doorhakten. We hebben toen wel goed nagedacht over: hoe gaan we ze vertellen dat hun baan verdwijnt en dat we naar een fundamentele doorontwikkeling van de organisatie gaan?

We noemden dat stip 2018 en daarin stonden ideeën voor een nieuw type organisatie.

We noemden dat stip 2018 en daarin stonden ideeën voor een nieuw type organisatie. We maakten daar een tekenfilmpje van en die hebben we als eerste laten zien aan het MT. Toen zeiden we ‘We doen er nu even helemaal niets mee, we laten het aan jullie zien, het college weet hier nog niet van en de medewerkers ook niet. Dit komt uit onze koker. Maar er is één ding, dit is het kader en we gaan het doen. Echter hoe we dat gaan doen en wat we kunnen doen om het beter te maken, daarover gaan we met jullie in gesprek. Jullie krijgen twee maanden de tijd om daarover na te denken en wij doen in die periode helemaal niets.’

Na twee maanden op onze handen zitten, kregen we van hen een presentatie. Eén van de MT-leden ging naar voren en de eerste dia die hij liet zien was een kalkoen die aan komt slepen naar de kersttafel, met een heel groot mes in z’n rugzak. De essentie van hun presentatie was ‘Onze baan gaat eraan, maar we vinden dat eigenlijk niet zo interessant en een prima plan. We gaan het gewoon doen.’ Hoe dat kan? Ze merkten dat onze intenties oprecht waren en dat we geen kaarten in de mouw hadden. Ze vonden het gewoon een goed idee.

Het nieuwe vastpakken

Je krijgt heel veel vrijheid, maar daar hoort ook een bepaalde verantwoordelijkheid bij.

We zijn vaak op bezoek geweest bij andere organisaties en we zagen dat veel van hen wel heel ver gingen in loslaten en vergaten om vast te pakken. Soms kwam dat voort uit overmoed. Wij zeggen ‘Je krijgt heel veel vrijheid, maar daar hoort ook een bepaalde verantwoordelijkheid bij.’ We hebben dat voor onszelf het nieuwe vastpakken genoemd en dat bestaat nooit uit met mensen in gesprek gaan over hoe ze hun werk doen. Wij gaan alleen maar in gesprek over ‘Wat heb je nodig om je werk goed te doen en wat wordt het resultaat dat je gaat opleveren?’

Dan respecteer je de gekke dingen die mensen hebben. Je respecteert hoe ze hun werk organiseren en dat ze onderling even een ruzietje hebben of niet. Dat is prima. Maar je gaat wel met ze in gesprek over het resultaat. Natuurlijk was dat in het begin heel verwarrend, want je bent de directie die van innovatie en loslaten is. We moesten toen telkens weer uitleggen: dat is maar de helft van het verhaal. De andere helft is dat we als een schoolmeester met jou toetsen hoe jouw resultaat is.
We hebben sindsdien veel aandacht besteed aan ‘bewustwording van resultaat.’ Daarvoor hebben we ook een ervaren trainer in huis. Trainingen zijn bij ons nooit verplicht, behalve de tweedaagse introductiestart ‘zelfsturende teams’ en resultaat-sturing. Het gevolg? Nu is men goed gewend om verantwoordelijkheid te nemen.

Die tussenfase, om het resultaat te benoemen en jezelf daar verantwoordelijk voor te voelen, hebben we echt nodig gehad.

Die tussenfase, om het resultaat te benoemen en jezelf daar verantwoordelijk voor te voelen, hebben we echt nodig gehad. Als we dat niet hadden gedaan, dan waren we vanuit het nieuwe werken naar zelfsturing gegaan en dan was het helemaal vastgelopen, omdat die stap te groot was geweest. Nu is er een mooie balans. We kunnen hele waslijsten noemen van dingen die we niet doen. Maar we hebben ook een aantal huisregels en praktische afspraken en daar zijn we heel streng in.

Zelfsturing als logisch gevolg

Als je ziet dat medewerkers hard groeien, dan komt zelfsturing vanzelf in beeld. Wij hadden daar nog nooit over nagedacht. Wel hadden wel boekjes van bijvoorbeeld Semco gelezen, maar de hele wereld van literatuur die daarachter zit, die kwam pas later. We zijn er zelf al pionierend achter gekomen. De valkuilen vallen overigens relatief mee. Als je het maar goed begeleid, dan is het allemaal niet zo spannend. Goed begeleiden, goed faciliteren en heldere kaders meegeven. Je moet het niet kaderloos doen, want dan wordt het denk ik een heel moeilijk verhaal.

De meeste mensen bij ons houden van het werk dat ze doen en het fun-element.

Natuurlijk is ook de bevlogenheid bij ons enorm toegenomen. Dat gaat eigenlijk vanzelf als je het op een betere manier gaat organiseren. De meeste mensen bij ons houden van het werk dat ze doen en het fun-element is voor ons ook heel belangrijk. Zo werken we bijvoorbeeld binnen ons werving en selectie proces vaak met spelvormen. Nu zijn we ook bezig om functies los te laten en om helemaal over te gaan op rollen. Dat is ook weer zo’n mooi proces.

Bureaucratie fundamenteel veranderen

Voor mij persoonlijk is de organisatie-ontwikkeling bij de Gemeente Hollands Kroon een ontdekkingstocht die aantoont: ‘het is mogelijk om bureaucratie fundamenteel te veranderen.’ Natuurlijk moet je in de samenleving een rechtmatige ondersteuning borgen voor de zwakkeren. Maar daarbuiten kan je echt zoveel doen om het slimmer, beter en leuker te organiseren. Door de regels weg te halen en mensen in hun kracht te zetten!”

 

Wil je meer lezen over het verhaal achter de organisatievernieuwing van Gemeente Hollands Kroon? Vanaf 26 oktober 2016 is het boek ‘Poleposition’ verkrijgbaar waarin het proces van de organisatievernieuwing uitvoerig staat beschreven. Klik hier om het boek te bestellen.

Facebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmailFacebooktwittergoogle_pluspinterestlinkedinmail